<![CDATA[انجمن بهداشت حرفه ای ایران - عمومی (public)]]> https://www.occupationalhealth.ir/ Sun, 31 May 2026 19:25:39 +0000 MyBB <![CDATA[شش سيگما Six Sigma]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-4679.html Sat, 31 Oct 2020 16:09:04 +0330 https://www.occupationalhealth.ir/thread-4679.html
نوع فایل: دانلود پاورپوینت شش سيگما Six Sigma
تعداد اسلایدها: 102
.pptx   شش سيگما.pptx (اندازه 6.44 MB / تعداد دانلود: 14) ]]>
نوع فایل: دانلود پاورپوینت شش سيگما Six Sigma
تعداد اسلایدها: 102
.pptx   شش سيگما.pptx (اندازه 6.44 MB / تعداد دانلود: 14) ]]> <![CDATA[متا مدل POINT رویکردی فراگیر و یکپارچه به مدیریت استراتژيک]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-2529.html Sat, 19 Aug 2017 11:15:21 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-2529.html
جعبه ابزاری از مدلها برای سازمان
کمینه سازی ریسک شکست پیاده سازی نظام مدیریت استراتژیک 
ابزاری راهنما برای سازمانها به منظور درک صحیح کلیه الزامات ایجاد یک نظام مدیریت استراتژیک در سازمان 
ارایه نقشه راه توسعه نظام مدیریت استراتژیک برای سازمانها در هر مرحله از بلوغ مدیریت استراتژیک

نوع فایل: پاورپوینت
تعداد اسلایدها: 102

.pptx   متا مدل POINT.pptx (اندازه 4.06 MB / تعداد دانلود: 8) ]]>
جعبه ابزاری از مدلها برای سازمان
کمینه سازی ریسک شکست پیاده سازی نظام مدیریت استراتژیک 
ابزاری راهنما برای سازمانها به منظور درک صحیح کلیه الزامات ایجاد یک نظام مدیریت استراتژیک در سازمان 
ارایه نقشه راه توسعه نظام مدیریت استراتژیک برای سازمانها در هر مرحله از بلوغ مدیریت استراتژیک

نوع فایل: پاورپوینت
تعداد اسلایدها: 102

.pptx   متا مدل POINT.pptx (اندازه 4.06 MB / تعداد دانلود: 8) ]]> <![CDATA[روش اجرایی اقدام اصلاحی و پیشگیرانه]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-2352.html Mon, 15 May 2017 08:35:05 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-2352.html روش اجرایی اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

اقدامات اصلاحی   Corrective  action  
اقدامات پیشگیرانه   Prevention action

 اقدام اصلاحی: اقدامی برای رفع علل عدم انطباق یا خطاهای بالفعل (به فعلیت رسیده، اتفاق افتاده)
اقدام پیشگیرانه: اقدامی برای رفع علل عدم انطباق یا خطاهای بالقوه(توانایی به فعلیت رسیدن را دارد، ولی فعلا رخ نداده)

نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 4

.pdf   روش اجرایی اقدام اصلاحی و پیشگیرانه .pdf (اندازه 914.84 KB / تعداد دانلود: 39)

روش های اجرایی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه

درخواست اقدامات اصلاحی و پيشگيرانه
ﻟﯿﺴﺖ ﭘﯿﮕﯿﺮی اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼحی و ﭘﯿﺸﮕﯿﺮانه
 
نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 6

.pdf   روش های اجرایی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه.pdf (اندازه 1.01 MB / تعداد دانلود: 631) ]]> روش اجرایی اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

اقدامات اصلاحی   Corrective  action  
اقدامات پیشگیرانه   Prevention action

 اقدام اصلاحی: اقدامی برای رفع علل عدم انطباق یا خطاهای بالفعل (به فعلیت رسیده، اتفاق افتاده)
اقدام پیشگیرانه: اقدامی برای رفع علل عدم انطباق یا خطاهای بالقوه(توانایی به فعلیت رسیدن را دارد، ولی فعلا رخ نداده)

نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 4

.pdf   روش اجرایی اقدام اصلاحی و پیشگیرانه .pdf (اندازه 914.84 KB / تعداد دانلود: 39)

روش های اجرایی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه

درخواست اقدامات اصلاحی و پيشگيرانه
ﻟﯿﺴﺖ ﭘﯿﮕﯿﺮی اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼحی و ﭘﯿﺸﮕﯿﺮانه
 
نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 6

.pdf   روش های اجرایی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه.pdf (اندازه 1.01 MB / تعداد دانلود: 631) ]]> <![CDATA[دستور کار 2030 سازمان ملل متحد در خصوص توسعه پایدار]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-2272.html Tue, 04 Apr 2017 07:33:16 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-2272.html دستور کار 2030 سازمان ملل متحد در خصوص توسعه پایدار
مترجم: مهرناز پیروزنیک
ویراستار: فریده پورهادی
ناظر علمی: دکتر محدثه محب حسینی 

بر اساس اهداف اعلام شده توسط سازمان ملل، از سال2015تا 2030، کلیه‌ی کشورهای عضو سازمان ملل باید تلاش نمایند که  به اهداف و شاخص های توسعه‌ی پایدار با همکاری و تعامل یکدیگر در سه سطح ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی دست یابند. توسعه‌ی پایدار یعنی (توسعه‌ای که نیاز فعلی جوامع را بدون خدشه وارد کردن به توانایی‌های نسل‌های آتی در تامین نیازهایشان، تأمین نموده و به فرصت‌هایی که برای روشن کردن دوره‌ی جدیدی از تحول در جهت تغییر اساسی جهانی دلالت داشته باشد، تاکید نماید.) سازمان ملل متحد برای رسیدن به اهداف توسعه‌ی پایدار، ۱۷ هدف کلان را تعیین و تصویب نموده که کلیه آژانس‌های تخصصی بین‌المللی همچون یونسکو موظف و متعهد می‌باشند که راهبرد میان مدت و  بلند مدت خود را بر این اساس تنظیم نمایند. این اهداف عبارتند از:

پایان دادن به فقر
 پایان دادن به گرسنگی
زندگی سالم و ارتقاء رفاه
آموزش با کیفیت
برابری جنسیتی
دردسترس بودن آب سالم و فاضلاب
دسترسی به انرژی پاک و مقرون به صرفه
رشد اقتصادی پایدار و کار شایسته
ارتقاء زیر ساخت های،تاب آور و صنعتی فراگیر
کاهش نابرابری
شهرها و جوامع پایدار و تاب آور
الگوی تولید و مصرف پایدار
اقدامات جهت مبارزه با تغییرات اقلیم
استفاده پایدار از اقیانوس و دریاها
ارتقای اکوسیستم و جلوگیری از بین رفتن تنوع زیستی
جامعه ی پایدار و صلح آمیز
احیای مشارکت جهانی برای توسعه پایدار

نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 66

.pdf   دستور کار 2030 سازمان ملل متحد در خصوص توسعه پایدار.pdf (اندازه 1.11 MB / تعداد دانلود: 25) ]]> دستور کار 2030 سازمان ملل متحد در خصوص توسعه پایدار
مترجم: مهرناز پیروزنیک
ویراستار: فریده پورهادی
ناظر علمی: دکتر محدثه محب حسینی 

بر اساس اهداف اعلام شده توسط سازمان ملل، از سال2015تا 2030، کلیه‌ی کشورهای عضو سازمان ملل باید تلاش نمایند که  به اهداف و شاخص های توسعه‌ی پایدار با همکاری و تعامل یکدیگر در سه سطح ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی دست یابند. توسعه‌ی پایدار یعنی (توسعه‌ای که نیاز فعلی جوامع را بدون خدشه وارد کردن به توانایی‌های نسل‌های آتی در تامین نیازهایشان، تأمین نموده و به فرصت‌هایی که برای روشن کردن دوره‌ی جدیدی از تحول در جهت تغییر اساسی جهانی دلالت داشته باشد، تاکید نماید.) سازمان ملل متحد برای رسیدن به اهداف توسعه‌ی پایدار، ۱۷ هدف کلان را تعیین و تصویب نموده که کلیه آژانس‌های تخصصی بین‌المللی همچون یونسکو موظف و متعهد می‌باشند که راهبرد میان مدت و  بلند مدت خود را بر این اساس تنظیم نمایند. این اهداف عبارتند از:

پایان دادن به فقر
 پایان دادن به گرسنگی
زندگی سالم و ارتقاء رفاه
آموزش با کیفیت
برابری جنسیتی
دردسترس بودن آب سالم و فاضلاب
دسترسی به انرژی پاک و مقرون به صرفه
رشد اقتصادی پایدار و کار شایسته
ارتقاء زیر ساخت های،تاب آور و صنعتی فراگیر
کاهش نابرابری
شهرها و جوامع پایدار و تاب آور
الگوی تولید و مصرف پایدار
اقدامات جهت مبارزه با تغییرات اقلیم
استفاده پایدار از اقیانوس و دریاها
ارتقای اکوسیستم و جلوگیری از بین رفتن تنوع زیستی
جامعه ی پایدار و صلح آمیز
احیای مشارکت جهانی برای توسعه پایدار

نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 66

.pdf   دستور کار 2030 سازمان ملل متحد در خصوص توسعه پایدار.pdf (اندازه 1.11 MB / تعداد دانلود: 25) ]]> <![CDATA[کایزن]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-2271.html Mon, 03 Apr 2017 20:50:33 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-2271.html
نوع فایل: پاورپوینت
تعداد اسلایدها: 18

.pdf   کایزن.pdf (اندازه 658.45 KB / تعداد دانلود: 14) ]]>
نوع فایل: پاورپوینت
تعداد اسلایدها: 18

.pdf   کایزن.pdf (اندازه 658.45 KB / تعداد دانلود: 14) ]]> <![CDATA[راهنمای مدیریت ترافیک در صنایع و کارخانجات]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-2022.html Wed, 04 May 2016 11:21:36 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-2022.html عبور و مرور وسایل نقلیه جاده ای و صنعتی از جمله شامل کلیه خودروها و تراک ها و همچنین لیفتراک ها درون کارخانجات یکی از بالقوه ترین خطراتی که در صورت عدم مدیریت صحیح موجب وقوع حوادث زیانبار و جبران ناپذیری همچون تصادفات و برخورد با افراد و از بین رفتن کالا و سایر خسارات می گردد. راهنمای مدیریت ترافیک صنعتی، کتابی است 77 صفحه ای که توسط مرکز تحقیقات سوانح دانشگاه موناش در استرالیا به چاپ رسیده و با متنی ساده اما کاربردی و مصور به توضیح و ارائه راهکارهای مناسب مدیریت ترافیک در کارخانه می پردازد.

نوع فایل: PDF
نوع زبان: انگلیسی
تعداد صفحات: 76

.pdf   Industrial Traffic Management & Forklift Safety.pdf (اندازه 3.93 MB / تعداد دانلود: 53) ]]> عبور و مرور وسایل نقلیه جاده ای و صنعتی از جمله شامل کلیه خودروها و تراک ها و همچنین لیفتراک ها درون کارخانجات یکی از بالقوه ترین خطراتی که در صورت عدم مدیریت صحیح موجب وقوع حوادث زیانبار و جبران ناپذیری همچون تصادفات و برخورد با افراد و از بین رفتن کالا و سایر خسارات می گردد. راهنمای مدیریت ترافیک صنعتی، کتابی است 77 صفحه ای که توسط مرکز تحقیقات سوانح دانشگاه موناش در استرالیا به چاپ رسیده و با متنی ساده اما کاربردی و مصور به توضیح و ارائه راهکارهای مناسب مدیریت ترافیک در کارخانه می پردازد.

نوع فایل: PDF
نوع زبان: انگلیسی
تعداد صفحات: 76

.pdf   Industrial Traffic Management & Forklift Safety.pdf (اندازه 3.93 MB / تعداد دانلود: 53) ]]> <![CDATA[مدیریت تغییر]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-1993.html Thu, 07 Apr 2016 17:31:09 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-1993.html
نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 87

.pdf   مدیریت تغییر.pdf (اندازه 1.69 MB / تعداد دانلود: 43) ]]>
نوع فایل: PDF
تعداد صفحات: 87

.pdf   مدیریت تغییر.pdf (اندازه 1.69 MB / تعداد دانلود: 43) ]]> <![CDATA[مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-1314.html Sun, 06 Sep 2015 12:19:55 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-1314.html مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم
یکی از زیرساخت‌ها و سرمایه گذاری‌های لازم برای اجرای عملیات و در نهایت سودآوری و دستیابی به منافع که مد نظر سازمان‌ها قرار می‌گیرد توسعه سیستم‌ها است. اﺳﺘﺎﻧﺪارد » ISO/IEC 15288:2008  مهندسی سیستم‌ها و نرم افزار- فرآیندهای چرخه حیات سیستم«، چرخه حیات سیستم را توضیح می‌دهد که قسمت‌هایی از آن در قالب فعالیت‌های جاری در سطح سازمان و بخش‌هایی از آن در قالب فعالیت‌های منحصر به فرد و موقتی (پروژه) انجام می‌شود. در این مقاله به بررسی فعالیت‌های پروژه‌ای در چرخه حیات نرم افزار و ارتباط آن‌ها با راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه (A Guide to Project Management Body of Knowledge:2004) پرداخته می‌شود.

تهیه و تنظیم: بیتا باقری
نوع فایل: دانلود PDF مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم
تعداد صفحات: 12
.pdf   مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم.pdf (اندازه 292.63 KB / تعداد دانلود: 69)

منابع مورد استفاده:
ISO/IEC 15228:2008(E) — IEEE Std 15288-2008
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide —Third Edition
]]> مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم
یکی از زیرساخت‌ها و سرمایه گذاری‌های لازم برای اجرای عملیات و در نهایت سودآوری و دستیابی به منافع که مد نظر سازمان‌ها قرار می‌گیرد توسعه سیستم‌ها است. اﺳﺘﺎﻧﺪارد » ISO/IEC 15288:2008  مهندسی سیستم‌ها و نرم افزار- فرآیندهای چرخه حیات سیستم«، چرخه حیات سیستم را توضیح می‌دهد که قسمت‌هایی از آن در قالب فعالیت‌های جاری در سطح سازمان و بخش‌هایی از آن در قالب فعالیت‌های منحصر به فرد و موقتی (پروژه) انجام می‌شود. در این مقاله به بررسی فعالیت‌های پروژه‌ای در چرخه حیات نرم افزار و ارتباط آن‌ها با راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه (A Guide to Project Management Body of Knowledge:2004) پرداخته می‌شود.

تهیه و تنظیم: بیتا باقری
نوع فایل: دانلود PDF مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم
تعداد صفحات: 12
.pdf   مدیریت پروژه در چرخه حیات سیستم.pdf (اندازه 292.63 KB / تعداد دانلود: 69)

منابع مورد استفاده:
ISO/IEC 15228:2008(E) — IEEE Std 15288-2008
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide —Third Edition
]]> <![CDATA[ارتباط بهداشت محیط كار با انگیزش و بهره وری]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-923.html Sat, 22 Nov 2014 13:19:34 +0330 https://www.occupationalhealth.ir/thread-923.html ارتباط بهداشت محیط كار با انگیزش و بهره وری

 نوع فایل:PDF
تعدادصفحات:4
منبع: انجمن بهداشت حرفه ای ایران

.pdf   ارتباط بهداشت محیط كار با انگیزش و بهره وری.pdf (اندازه 1.29 MB / تعداد دانلود: 42) ]]> ارتباط بهداشت محیط كار با انگیزش و بهره وری

 نوع فایل:PDF
تعدادصفحات:4
منبع: انجمن بهداشت حرفه ای ایران

.pdf   ارتباط بهداشت محیط كار با انگیزش و بهره وری.pdf (اندازه 1.29 MB / تعداد دانلود: 42) ]]> <![CDATA[امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-761.html Thu, 10 Jul 2014 08:54:05 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-761.html مولف/مترجم: حسین و هابيچ
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: راهکار مدیریت
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چکیده:
این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و بر مبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل به وجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود
کلیدواژه: ایمنی و سلامت حرفه‌ای، امنیت شغلی، بهداشت محیط کار، برنامه‌های ایمنی، فشار روانی، مدیریت استرس

امنیت شغلی در آینده
تعاریف و مفاهیم ایمنی و بهداشت کار
روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار
قوانین دولتی و ایمنی و سلامت حرفه‌ای
قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران
موازین مربوط به ایمنی و بهداشت کار
مدیریت ایمنی و سلامت محیط کار 
عوامل کلیدی بهبود ایمنی و سلامت حرفه‌ای محیط کار
اجزای برنامه ایمنی
ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت
چگونگی ایجاد یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه 
انواع برنامه‌های ایمنی
نظرات جاری در ایمنی و سلامت
استرس
استرس و عملکرد کاری
تصمیم گیری و استرس
مدیریت استرس
نتیجه گیری 

نوع فایل: Word
تعداد صفحات: 20

.doc   امنيت شغلي با رويکرد ايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري کارکنان سازمان.doc (اندازه 138 KB / تعداد دانلود: 16)

منابع مورد استفاده:رندال، آر راس و اليزابت ام آلتماير.1377. استرس شغلی. ترجمه غلامرضا خواجه پور. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
حقيقي، محمد علی. 1379. نظام روابط کار در سازمان. تهران: ترمه.
میرسپاسی. ناصر. 1375. مدیریت منابع انسانی و روابط کار نگرشی راهبردی. تهران: شروين.

Yousef, Darvish A. 1998. Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower 19(3) 184-194
 Warren, Richard C. 1996. The empty company: morality and job security. Personal Review 25(6) 41-53
 Fairborother, Kerry, and et al. 2003. Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18(1
 Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4
 Hyde, Paula et al. 2005. Role redesign: new ways of working in the NHS. Personnel Review 34(6
Kolins, Rebecca. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647
 Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American afety Professionals on Behavior and Incentive-Based Protection Programmers. Management Research News 25(11
Larson, Linda L. 2004. Internal auditors and job stress. Managerial Auditing Journal 19(9) 1119-1130
 Stone. 2004. Human Resource Management
]]> مولف/مترجم: حسین و هابيچ
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: راهکار مدیریت
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چکیده:
این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و بر مبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل به وجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود
کلیدواژه: ایمنی و سلامت حرفه‌ای، امنیت شغلی، بهداشت محیط کار، برنامه‌های ایمنی، فشار روانی، مدیریت استرس

امنیت شغلی در آینده
تعاریف و مفاهیم ایمنی و بهداشت کار
روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار
قوانین دولتی و ایمنی و سلامت حرفه‌ای
قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران
موازین مربوط به ایمنی و بهداشت کار
مدیریت ایمنی و سلامت محیط کار 
عوامل کلیدی بهبود ایمنی و سلامت حرفه‌ای محیط کار
اجزای برنامه ایمنی
ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت
چگونگی ایجاد یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه 
انواع برنامه‌های ایمنی
نظرات جاری در ایمنی و سلامت
استرس
استرس و عملکرد کاری
تصمیم گیری و استرس
مدیریت استرس
نتیجه گیری 

نوع فایل: Word
تعداد صفحات: 20

.doc   امنيت شغلي با رويکرد ايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري کارکنان سازمان.doc (اندازه 138 KB / تعداد دانلود: 16)

منابع مورد استفاده:رندال، آر راس و اليزابت ام آلتماير.1377. استرس شغلی. ترجمه غلامرضا خواجه پور. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
حقيقي، محمد علی. 1379. نظام روابط کار در سازمان. تهران: ترمه.
میرسپاسی. ناصر. 1375. مدیریت منابع انسانی و روابط کار نگرشی راهبردی. تهران: شروين.

Yousef, Darvish A. 1998. Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower 19(3) 184-194
 Warren, Richard C. 1996. The empty company: morality and job security. Personal Review 25(6) 41-53
 Fairborother, Kerry, and et al. 2003. Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18(1
 Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4
 Hyde, Paula et al. 2005. Role redesign: new ways of working in the NHS. Personnel Review 34(6
Kolins, Rebecca. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647
 Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American afety Professionals on Behavior and Incentive-Based Protection Programmers. Management Research News 25(11
Larson, Linda L. 2004. Internal auditors and job stress. Managerial Auditing Journal 19(9) 1119-1130
 Stone. 2004. Human Resource Management
]]> <![CDATA[نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه ای و ایمنی محیط کار]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-727.html Tue, 27 May 2014 12:10:26 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-727.html نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه ای و ایمنی محیط کار
امروزه بیماری‌ها و حوادث ناشی از کار به یکی از نگرانی‌ها اجتماعی جامعه کارگری و دست‌اندرکاران مسائل بهداشت ایمنی محیط کار تبدیل شده است. علاوه بر عوامل مربوط به فرهنگ عمومی ایمنی و بهداشت عدم اجرای قوانین و مقررات مربوطه و کمبود آموزش می‌تواند فقدان برنامه ریزی و توجه کافی به بهداشت حرفه‌ای و ایمنی کارگران را در اغلب واحدهای صنعتی از جمله دلایل بالا بودن میزان حوادث و بیماری‌های ناشی از کاربر شمرد. 
امروزه با توجه به اهمیت موضوع سلامت نیروی کار در تمامی کشورها نیاز به مدیریت در دستیابی به روشهای منسجم بهبود شرایط کار بیش از پیش نمایان می‌شود.
اهمیت نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه‌ای 
نیروی شاغل بخش مولد جامعه را تشکیل می‌دهد. توسعه اقتصادی بر پایه سلامت نیروی کار استوار بوده و توسعه اجتماعی نیز نیازمند حفظ حقوق آنها از جمله حق داشتن سلامت جسم و روان و رفاه است. وجود بیماری‌های حرفه‌ای و حوادث ناشی از کار به لحاظ:
1-      هزینه درمانی 
2-      ایجاد ناتوانی‌ها 
3-      عواملی نظیر زمان از دست رفته کاری و کاهش تولید 
بار سنگینی بر دوش اقتصاد ملی تحمیل می‌کند. بنابراین با توجه به اینکه  نارسایی بهداشت و ایمنی موجب خسارات های مالی و جانی می‌گردد، این موضوع به تنهایی برای توجیه برنامه‌های بهسازی و توسعه  بهداشت و ایمنی محیط کار دلیل قانع کننده‌ای است. هدف‌های توسعه و بهسازی وضع ایمنی و بهداشت کار در درجه نخست حمایت متخصصین بهداشت حرفه‌ای و مدیران صنایع ذیل می‌طلبد:
1-      شناخت ابعاد توسعه بهداشت حرفهای و ایمنی و ایمنی محیط کار 
2-      تعیین نقش مدیریت در توسعه  (بهبود) بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
3-      معرفی الگوی بهداشت حرفه‌ای و ایمنی و عوامل مؤثر بر آن 
4-      تعیین استراتژی بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
5-      مفهوم شناسی مدیریت بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
پرداختن به سلامتی کارگران و رسیدگی به مسائل رفاهی و آسایش و همچنین به‌کارگیری راهکارهایی در جهت تطبیق وضعیت کار با شرایط جسمی، روانی آنها، امروزه به عنوان یک امتیاز محسوب نگردیده بلکه یک وظیفه را تداعی می‌نماید و هر اندازه در صد رسیدگی به سلامت کارگران بالاتر باشد تأثیر گذاری بر روند رشد و توسعه سازمان‌ها و جامعه بیشتر خواهد بود در این میان نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی در ارتقاء سطح سلامت و رفاه سازمان و در نتیجه دستیابی به رشد سازمانی نمود بیشتری می‌یابد 
خط مش گذاری: اولین قدم در سیستم مدیریت بهداشت حرفه‌ای و ایمنی خط مش گذاری است. خط مش معمولاً توسط مدیریت رده بالا تأیید شده و تعهد به رعایت آن مورد تاکید است. خط مشی تدوین شده باید شامل موارد زیر باشد:
الف) متناسب با ماهیت و میزان ریسکهای بهداشتی، ایمنی سازمان باشد.
ب) شامل تعهد به بهبود مستمر باشد.
ج) حداقل شامل تعهد به تبعیت از قوانین بهداشت حرفه‌ای و ایمنی مرتبط و همچنین الزامات دیگری که سازمان آنها را تقبل کرده است باشد.
د) مدون، قابل اجرا و پایدار نگه داشته شود.
ه) به کلیه کارکنان ابلاغ شود تا آنان را از الزامات بهداشتی، ایمنی خود آگاه نماید.
و) برای عموم و افراد علاقه‌مند قابل دسترسی باشد
ز) به طور متناوب مورد بازنگری قرار گیرد تا از ارتباط و تناسب آن با سازمان اطمینان حاصل شود
روش‌های مدیریت سازمان برای شناسایی خطرات و ارزیابی ریسکها شامل موارد زیر است:
1-      با در نظر گرفتن دامنه فعالیت‌ها تعریف شود تا به پویایی روش به کار گرفته شده اطمینان حاصل شود.
2-      توانایی تقسیم بندی ریسکها و شناسایی خطراتی را که می‌بایست توسط اقداماتی حذف و یا کنترل شوند داشته باشد.
3-      ورودی‌ها را برای تعیین نیازمندی‌ها سازمان شناسایی و در صورت لزوم نیازهای آموزشی را مشخص نماید
نتیجه: وجود نیروی انسانی سالم از نظر جسمی، روانی می‌تواند به عنوان یک سرمایه آماده و بالقوه غنی برای طی مسیر توسعه تلقی شود. اگرچه نارسایی موجود در مجموعه بهداشت حرفه‌ای و ایمنی از کارایی و بهره‌وری منابع انسانی می‌کاهد و زمینه را برای منابع انسانی می‌کاهد و زمینه را برای افت پتانسیل‌های انسانی مهیا می‌نماید، از این نظر سازمان‌هایی که به درستی اهمیت توجه به بهداشت حرفه‌ای و ایمنی را دریافته و برای آن سرمایه گذاری می‌نمایند بالطبع از مزایای وجود نیروی انسانی سالم هم بهره‌مند می‌گردند]]> نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه ای و ایمنی محیط کار
امروزه بیماری‌ها و حوادث ناشی از کار به یکی از نگرانی‌ها اجتماعی جامعه کارگری و دست‌اندرکاران مسائل بهداشت ایمنی محیط کار تبدیل شده است. علاوه بر عوامل مربوط به فرهنگ عمومی ایمنی و بهداشت عدم اجرای قوانین و مقررات مربوطه و کمبود آموزش می‌تواند فقدان برنامه ریزی و توجه کافی به بهداشت حرفه‌ای و ایمنی کارگران را در اغلب واحدهای صنعتی از جمله دلایل بالا بودن میزان حوادث و بیماری‌های ناشی از کاربر شمرد. 
امروزه با توجه به اهمیت موضوع سلامت نیروی کار در تمامی کشورها نیاز به مدیریت در دستیابی به روشهای منسجم بهبود شرایط کار بیش از پیش نمایان می‌شود.
اهمیت نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه‌ای 
نیروی شاغل بخش مولد جامعه را تشکیل می‌دهد. توسعه اقتصادی بر پایه سلامت نیروی کار استوار بوده و توسعه اجتماعی نیز نیازمند حفظ حقوق آنها از جمله حق داشتن سلامت جسم و روان و رفاه است. وجود بیماری‌های حرفه‌ای و حوادث ناشی از کار به لحاظ:
1-      هزینه درمانی 
2-      ایجاد ناتوانی‌ها 
3-      عواملی نظیر زمان از دست رفته کاری و کاهش تولید 
بار سنگینی بر دوش اقتصاد ملی تحمیل می‌کند. بنابراین با توجه به اینکه  نارسایی بهداشت و ایمنی موجب خسارات های مالی و جانی می‌گردد، این موضوع به تنهایی برای توجیه برنامه‌های بهسازی و توسعه  بهداشت و ایمنی محیط کار دلیل قانع کننده‌ای است. هدف‌های توسعه و بهسازی وضع ایمنی و بهداشت کار در درجه نخست حمایت متخصصین بهداشت حرفه‌ای و مدیران صنایع ذیل می‌طلبد:
1-      شناخت ابعاد توسعه بهداشت حرفهای و ایمنی و ایمنی محیط کار 
2-      تعیین نقش مدیریت در توسعه  (بهبود) بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
3-      معرفی الگوی بهداشت حرفه‌ای و ایمنی و عوامل مؤثر بر آن 
4-      تعیین استراتژی بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
5-      مفهوم شناسی مدیریت بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
نقش مدیریت در توسعه بهداشت حرفه‌ای و ایمنی 
پرداختن به سلامتی کارگران و رسیدگی به مسائل رفاهی و آسایش و همچنین به‌کارگیری راهکارهایی در جهت تطبیق وضعیت کار با شرایط جسمی، روانی آنها، امروزه به عنوان یک امتیاز محسوب نگردیده بلکه یک وظیفه را تداعی می‌نماید و هر اندازه در صد رسیدگی به سلامت کارگران بالاتر باشد تأثیر گذاری بر روند رشد و توسعه سازمان‌ها و جامعه بیشتر خواهد بود در این میان نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی در ارتقاء سطح سلامت و رفاه سازمان و در نتیجه دستیابی به رشد سازمانی نمود بیشتری می‌یابد 
خط مش گذاری: اولین قدم در سیستم مدیریت بهداشت حرفه‌ای و ایمنی خط مش گذاری است. خط مش معمولاً توسط مدیریت رده بالا تأیید شده و تعهد به رعایت آن مورد تاکید است. خط مشی تدوین شده باید شامل موارد زیر باشد:
الف) متناسب با ماهیت و میزان ریسکهای بهداشتی، ایمنی سازمان باشد.
ب) شامل تعهد به بهبود مستمر باشد.
ج) حداقل شامل تعهد به تبعیت از قوانین بهداشت حرفه‌ای و ایمنی مرتبط و همچنین الزامات دیگری که سازمان آنها را تقبل کرده است باشد.
د) مدون، قابل اجرا و پایدار نگه داشته شود.
ه) به کلیه کارکنان ابلاغ شود تا آنان را از الزامات بهداشتی، ایمنی خود آگاه نماید.
و) برای عموم و افراد علاقه‌مند قابل دسترسی باشد
ز) به طور متناوب مورد بازنگری قرار گیرد تا از ارتباط و تناسب آن با سازمان اطمینان حاصل شود
روش‌های مدیریت سازمان برای شناسایی خطرات و ارزیابی ریسکها شامل موارد زیر است:
1-      با در نظر گرفتن دامنه فعالیت‌ها تعریف شود تا به پویایی روش به کار گرفته شده اطمینان حاصل شود.
2-      توانایی تقسیم بندی ریسکها و شناسایی خطراتی را که می‌بایست توسط اقداماتی حذف و یا کنترل شوند داشته باشد.
3-      ورودی‌ها را برای تعیین نیازمندی‌ها سازمان شناسایی و در صورت لزوم نیازهای آموزشی را مشخص نماید
نتیجه: وجود نیروی انسانی سالم از نظر جسمی، روانی می‌تواند به عنوان یک سرمایه آماده و بالقوه غنی برای طی مسیر توسعه تلقی شود. اگرچه نارسایی موجود در مجموعه بهداشت حرفه‌ای و ایمنی از کارایی و بهره‌وری منابع انسانی می‌کاهد و زمینه را برای منابع انسانی می‌کاهد و زمینه را برای افت پتانسیل‌های انسانی مهیا می‌نماید، از این نظر سازمان‌هایی که به درستی اهمیت توجه به بهداشت حرفه‌ای و ایمنی را دریافته و برای آن سرمایه گذاری می‌نمایند بالطبع از مزایای وجود نیروی انسانی سالم هم بهره‌مند می‌گردند]]> <![CDATA[مدیریت ریسک: رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-706.html Fri, 16 May 2014 22:38:26 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-706.html مدیریت ریسک: رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها

ارزیابی ریسک

چکیده
عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمانها و مدیران، آنها را با چالشهای متعدد مواجه ساخته است. برای مدیریت مؤثر این چالشها، رویکردهای نوین مدیریت و شایستگیهای خاص طرح و توصیه شده است. شناسایی و مدیریت ریسک یکی از رویکردهای جدید است که برای تقویت و ارتقای اثربخشی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. به طور کلی، ریسک با مفهوم احتمال متحمل زیان و یا عدم اطمینان شناخته می شود که انواع مختلف و طبقه‌بندیهای متنوع دارد. یکی از این طبقه‌بندیها ریسک سوداگرانه و ریسک خطرناک است. تمامی اشکال ریسک شامل عناصر مشترکی چون محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها هستند. طبقه‌بندی دیگر ریسک استراتژیک و ریسک عملیاتی است. مدیریت ریسک به مفهوم سنجش ریسک و سپس اتخاذ راهبردهایی برای مدیریت ریسک دلالت دارد. انواع ریسک ها بر حسب احتمال وقوع و تأثیر آنها قابل تقسیم است که نتیجه آن پورتفوی ریسک و اعمال استراتژی‌های مناسب (انتقال، اجتناب، کاهش و پذیرش) است.
کلیدواژه : مدیریت ریسک


نوع فایل:Word
تعدا صفحات:13
منبع: انجمن بهداشت حرفه ای ایران


.docx   مدیریت ریسک رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها.docx (اندازه 1.23 MB / تعداد دانلود: 21) ]]> مدیریت ریسک: رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها

ارزیابی ریسک

چکیده
عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمانها و مدیران، آنها را با چالشهای متعدد مواجه ساخته است. برای مدیریت مؤثر این چالشها، رویکردهای نوین مدیریت و شایستگیهای خاص طرح و توصیه شده است. شناسایی و مدیریت ریسک یکی از رویکردهای جدید است که برای تقویت و ارتقای اثربخشی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. به طور کلی، ریسک با مفهوم احتمال متحمل زیان و یا عدم اطمینان شناخته می شود که انواع مختلف و طبقه‌بندیهای متنوع دارد. یکی از این طبقه‌بندیها ریسک سوداگرانه و ریسک خطرناک است. تمامی اشکال ریسک شامل عناصر مشترکی چون محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها هستند. طبقه‌بندی دیگر ریسک استراتژیک و ریسک عملیاتی است. مدیریت ریسک به مفهوم سنجش ریسک و سپس اتخاذ راهبردهایی برای مدیریت ریسک دلالت دارد. انواع ریسک ها بر حسب احتمال وقوع و تأثیر آنها قابل تقسیم است که نتیجه آن پورتفوی ریسک و اعمال استراتژی‌های مناسب (انتقال، اجتناب، کاهش و پذیرش) است.
کلیدواژه : مدیریت ریسک


نوع فایل:Word
تعدا صفحات:13
منبع: انجمن بهداشت حرفه ای ایران


.docx   مدیریت ریسک رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها.docx (اندازه 1.23 MB / تعداد دانلود: 21) ]]> <![CDATA[مدلهای تعالی سازمانی EFQM]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-250.html Sat, 13 Jul 2013 09:19:44 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-250.html مدلهای تعالی سازمانی EFQM
یک شروع منطقی برای هر سازمانی استقرار نظامهای ISO 9000، کنترل فرایندها و بهبود سیستم کیفیت می‌باشد.  
پس از دریافت گواهینامه  ISO 9000 سازمان باید یک مدل تعالی را مطالعه کرده و نیاز به استفاده از ابزارهای TQM برای مدیریت سازمان مشخص گردد
اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمان به وجود نیامده و آگاهی کمی نسبت به اهمیت کیفیت وجود دارد، اولین گام ایجاد و بهبود این آگاهی در میان کارکنان بوده و اطمینان حاصل کردن از مشارکت آنها در فعالیتهای بهبود می‌باشد. 
مدل تعالی سازمانی مالکوم بالدريج  MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award               
مدل تعالی کانجی
تعالی سازمانی بر مبنای مدل EFQM

نوع فایل: دانلود پاورپوینت مدلهای تعالی سازمانی EFQM
تعداد اسلایدها: 76 
.pptx   EFQM.pptx (اندازه 616.42 KB / تعداد دانلود: 8) ]]> مدلهای تعالی سازمانی EFQM
یک شروع منطقی برای هر سازمانی استقرار نظامهای ISO 9000، کنترل فرایندها و بهبود سیستم کیفیت می‌باشد.  
پس از دریافت گواهینامه  ISO 9000 سازمان باید یک مدل تعالی را مطالعه کرده و نیاز به استفاده از ابزارهای TQM برای مدیریت سازمان مشخص گردد
اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمان به وجود نیامده و آگاهی کمی نسبت به اهمیت کیفیت وجود دارد، اولین گام ایجاد و بهبود این آگاهی در میان کارکنان بوده و اطمینان حاصل کردن از مشارکت آنها در فعالیتهای بهبود می‌باشد. 
مدل تعالی سازمانی مالکوم بالدريج  MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award               
مدل تعالی کانجی
تعالی سازمانی بر مبنای مدل EFQM

نوع فایل: دانلود پاورپوینت مدلهای تعالی سازمانی EFQM
تعداد اسلایدها: 76 
.pptx   EFQM.pptx (اندازه 616.42 KB / تعداد دانلود: 8) ]]> <![CDATA[تأثیر رنگ در بازدهی سازمان]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-123.html Fri, 26 Oct 2012 15:28:36 +0330 https://www.occupationalhealth.ir/thread-123.html تأثیر رنگ در بازدهی سازمان
محیط کار باید از نظر:
زیبایی و هماهنگی مثل گردشگاه، 
پاکیزگی و بهداشت مثل آرایشگاه، 
دلبستگی و تعلق خاطر مثل زادگاه، 
روحیه کار و تلاش مثل ورزشگاه، 
معرفت اعتقادی و اخلاقی مثل عبادتگاه، 
اندیشه و دانش مثل دانشگاه، 
هنر و خلاقیت و محصول جدید مثل نمایشگاه، 
رعایت نظم و انضباط مثل اردوگاه، 
کار، تولید و صنعت مثل کارگاه، 
جستجوی مشکل کار و تولید و حل آن مثل شکارگاه، 
امنیت خاطر و حل مشکلات زندگی مثل پناهگاه، 
باشد.

نوع فایل: Word
تعداد صفحات: 8 
.docx   تأثیر رنگ در بازدهی سازمان.docx (اندازه 45.68 KB / تعداد دانلود: 22) ]]> تأثیر رنگ در بازدهی سازمان
محیط کار باید از نظر:
زیبایی و هماهنگی مثل گردشگاه، 
پاکیزگی و بهداشت مثل آرایشگاه، 
دلبستگی و تعلق خاطر مثل زادگاه، 
روحیه کار و تلاش مثل ورزشگاه، 
معرفت اعتقادی و اخلاقی مثل عبادتگاه، 
اندیشه و دانش مثل دانشگاه، 
هنر و خلاقیت و محصول جدید مثل نمایشگاه، 
رعایت نظم و انضباط مثل اردوگاه، 
کار، تولید و صنعت مثل کارگاه، 
جستجوی مشکل کار و تولید و حل آن مثل شکارگاه، 
امنیت خاطر و حل مشکلات زندگی مثل پناهگاه، 
باشد.

نوع فایل: Word
تعداد صفحات: 8 
.docx   تأثیر رنگ در بازدهی سازمان.docx (اندازه 45.68 KB / تعداد دانلود: 22) ]]> <![CDATA[نظام آراستگي (5ت)]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-63.html Wed, 19 Sep 2012 19:04:14 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-63.html

.ppsx   kaizen 5s standard.ppsx (اندازه 813.71 KB / تعداد دانلود: 23) ]]>

.ppsx   kaizen 5s standard.ppsx (اندازه 813.71 KB / تعداد دانلود: 23) ]]> <![CDATA[کایزن چیست]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-34.html Fri, 31 Aug 2012 01:09:12 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-34.html کایزن چیست
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان 
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیت‌هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی‌کنند (Muda) باید حذف شوند. 
2- فعالیت‌هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می‌شوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند. 
3- آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می‌دهد. 
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت می‌رسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است. دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده‌اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می‌شمارد:
1-هدایت و رهبری
2 -سازماندهی
3 -برنامه ریزی 
4 -نظارت و کنترل 
5- هماهنگی 
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاه‌های تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاه‌هایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می‌خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می‌شود که در نمودار زیر مشاهده می‌کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می‌شود.

(هنري فايول (1925-1821) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظريات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظريات مدیریتی به كتاب تئوري هاي سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد.)
مدل مدیریتی کایزن
همان طور که ملاحظه می‌کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین‌تر سازمان می‌آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می‌شود. آنچه از این نمودار می‌فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین‌تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می‌شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلاً می‌بایست توسط کارشناسان انجام شود می‌گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابراین از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه‌های فایول نیز ملاحظه می‌کنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولاً ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می‌شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می‌کنید. 
اصول دمینگ 3: دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی‌ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می‌شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می‌گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت‌های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می‌باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم می‌شود. به این معنی که اگر برنامه‌ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سؤال می‌رود. به عبارتی این سؤال مطرح می‌شود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهارگانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می‌کنید، مبنای تفکر ژاپنی‌ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می‌شود.
مراحل اجرای کایزن عملی: برای اجرای بهبود بهره‌وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می‌شوند و شرکت کنندگان در دوره، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود: 

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید. 
2- گروه بهبود (تیم کایزن) را ایجاد و سازمان دهی کنید. 
3- داده‌های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید. 
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید. 
5- نظام آراستگی (5 ت) را آغاز کنید. 
6- مودا (اتلاف) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید. 
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی به‌دست آورید. 
8- راه حل‌هایی را که عملی‌ترند انتخاب کنید. 
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید. 
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید. 
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید. 
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند. 
13- به سراغ مشکل بعدی بروید 
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توانید آن را انجام دهید. 
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. 
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟ 
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست. سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. 
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. 
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی‌رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید. 
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. 
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند. مدیریت ارشد باید با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 
16- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. 
17- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. 
18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید. 
20- حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان 
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت‌های یک سازمان ضمن این که به شیوه‌ای نظام‌مند سازمان را قابل اداره می‌کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان‌هایی که خدمات عمومی تولید می‌کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می‌گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد: 
1 ارزان‌تر از عرضه کنندگان خصوصی 
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی 
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان‌هایی بر می‌آید که با شیوه‌های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان‌هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می‌شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می‌کنند. مشتری در این سازمان معمولاً حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان‌ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می‌کنیم:
سازمان‌های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان‌های مختلف و لایه‌های متعدد مدیریتی،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می‌کنند. در این سازمان‌ها ایستگاه‌های متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می‌شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می‌گیرد. به این ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه‌های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می‌رسد، به دلیل پالایش‌های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمان‌ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک‌های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می‌کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان‌های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی‌دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان‌های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکردهای بهبود که در زیر به آن اشاره می‌کنیم جستجو کرد. 
مودا چیست؟: مودا از نگاه ژاپنی‌ها به هر فعالیتی اطلاق می‌شود که برای سازمان‌ها ایجاد هزینه می‌کند، اما ارزش افزوده‌ای تولید نمی‌کند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیت‌هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت‌ها ندارد. حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگی‌های آن می‌پردازیم: آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می‌کند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تأخیر 
3- مودای حمل و نقل 
4- مودای حرکت‌های اضافی 
5- مودای انبارش 
6- مودای ایراد در فرآیند 
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری 
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش‌های دیگر و ازجمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیت‌هایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام می‌شود، از نگاه عرضه کننده خدمات (سازمان یا اداره دولتی) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیت‌ها صادر می‌شود. بنابراین اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی‌هایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می‌دهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می‌کند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتاً به مشتری تحمیل می‌کند.
اجرای نظام آراستگی (S5)
تعاریف: 5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می‌کنیم، پنج حرف اول کلمات زیر است: 
تشخیص: به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری‌ها Seiri 
ترتیب: سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی می‌ماند Seiton 
تنظیف(تمیز): پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso 
تنظیم: استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوق شرح داده شد Seiketsu 
تکلیف: ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5 ت بارز احادیث اولیای خداست که می‌فرمایند “ النظافه من الایمان ”‌ و “ اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم ”‌ 

مراحل پیاده سازی: 

1- بسترسازی و فراهم کردن زمینه‌های فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد 
3- پاکسازی عمومی 
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری 
5- انجام وظایف روزانه تشخیص، ترتیب و تنظیف 
6- ممیزی دوره‌ای 5 ت 
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است. برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می‌کنیم که معمولاً از پوشه‌های مستعمل تهیه می‌شود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسب‌های لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می‌کنند.  نمونه‌ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می‌کنید:
همان گونه که ملاحظه می‌کنید این برچسب در اندازه‌هایی تقریباً با مقیاس بالا (بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعه‌ای که برچسب بر آن نصب است) ایجاد می‌شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می‌شود. شماره سریال شماره ساده‌ای که نشان دهنده تعداد برچسب‌های نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است. البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط می‌شود.
در قدم بعدی (ترتیب) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است. سامان دهی و منظم می‌شود. برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج می‌شوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می‌گیرد.
گام بعدی (تنظیف) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذاری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت می‌گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست. اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود.

منبع : irankaizen.ir]]> کایزن چیست
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان 
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیت‌هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی‌کنند (Muda) باید حذف شوند. 
2- فعالیت‌هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می‌شوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند. 
3- آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می‌دهد. 
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت می‌رسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است. دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده‌اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می‌شمارد:
1-هدایت و رهبری
2 -سازماندهی
3 -برنامه ریزی 
4 -نظارت و کنترل 
5- هماهنگی 
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاه‌های تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاه‌هایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می‌خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می‌شود که در نمودار زیر مشاهده می‌کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می‌شود.

(هنري فايول (1925-1821) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظريات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظريات مدیریتی به كتاب تئوري هاي سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد.)
مدل مدیریتی کایزن
همان طور که ملاحظه می‌کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین‌تر سازمان می‌آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می‌شود. آنچه از این نمودار می‌فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین‌تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می‌شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلاً می‌بایست توسط کارشناسان انجام شود می‌گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابراین از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه‌های فایول نیز ملاحظه می‌کنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولاً ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می‌شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می‌کنید. 
اصول دمینگ 3: دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی‌ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می‌شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می‌گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت‌های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می‌باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم می‌شود. به این معنی که اگر برنامه‌ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سؤال می‌رود. به عبارتی این سؤال مطرح می‌شود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهارگانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می‌کنید، مبنای تفکر ژاپنی‌ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می‌شود.
مراحل اجرای کایزن عملی: برای اجرای بهبود بهره‌وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می‌شوند و شرکت کنندگان در دوره، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود: 

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید. 
2- گروه بهبود (تیم کایزن) را ایجاد و سازمان دهی کنید. 
3- داده‌های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید. 
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید. 
5- نظام آراستگی (5 ت) را آغاز کنید. 
6- مودا (اتلاف) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید. 
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی به‌دست آورید. 
8- راه حل‌هایی را که عملی‌ترند انتخاب کنید. 
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید. 
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید. 
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید. 
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند. 
13- به سراغ مشکل بعدی بروید 
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توانید آن را انجام دهید. 
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. 
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟ 
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست. سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. 
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. 
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی‌رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید. 
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. 
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند. مدیریت ارشد باید با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 
16- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. 
17- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. 
18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید. 
20- حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان 
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت‌های یک سازمان ضمن این که به شیوه‌ای نظام‌مند سازمان را قابل اداره می‌کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان‌هایی که خدمات عمومی تولید می‌کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می‌گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد: 
1 ارزان‌تر از عرضه کنندگان خصوصی 
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی 
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان‌هایی بر می‌آید که با شیوه‌های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان‌هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می‌شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می‌کنند. مشتری در این سازمان معمولاً حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان‌ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می‌کنیم:
سازمان‌های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان‌های مختلف و لایه‌های متعدد مدیریتی،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می‌کنند. در این سازمان‌ها ایستگاه‌های متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می‌شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می‌گیرد. به این ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه‌های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می‌رسد، به دلیل پالایش‌های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمان‌ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک‌های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می‌کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان‌های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی‌دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان‌های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکردهای بهبود که در زیر به آن اشاره می‌کنیم جستجو کرد. 
مودا چیست؟: مودا از نگاه ژاپنی‌ها به هر فعالیتی اطلاق می‌شود که برای سازمان‌ها ایجاد هزینه می‌کند، اما ارزش افزوده‌ای تولید نمی‌کند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیت‌هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت‌ها ندارد. حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگی‌های آن می‌پردازیم: آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می‌کند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تأخیر 
3- مودای حمل و نقل 
4- مودای حرکت‌های اضافی 
5- مودای انبارش 
6- مودای ایراد در فرآیند 
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری 
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش‌های دیگر و ازجمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیت‌هایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام می‌شود، از نگاه عرضه کننده خدمات (سازمان یا اداره دولتی) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیت‌ها صادر می‌شود. بنابراین اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی‌هایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می‌دهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می‌کند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتاً به مشتری تحمیل می‌کند.
اجرای نظام آراستگی (S5)
تعاریف: 5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می‌کنیم، پنج حرف اول کلمات زیر است: 
تشخیص: به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری‌ها Seiri 
ترتیب: سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی می‌ماند Seiton 
تنظیف(تمیز): پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso 
تنظیم: استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوق شرح داده شد Seiketsu 
تکلیف: ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5 ت بارز احادیث اولیای خداست که می‌فرمایند “ النظافه من الایمان ”‌ و “ اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم ”‌ 

مراحل پیاده سازی: 

1- بسترسازی و فراهم کردن زمینه‌های فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد 
3- پاکسازی عمومی 
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری 
5- انجام وظایف روزانه تشخیص، ترتیب و تنظیف 
6- ممیزی دوره‌ای 5 ت 
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است. برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می‌کنیم که معمولاً از پوشه‌های مستعمل تهیه می‌شود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسب‌های لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می‌کنند.  نمونه‌ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می‌کنید:
همان گونه که ملاحظه می‌کنید این برچسب در اندازه‌هایی تقریباً با مقیاس بالا (بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعه‌ای که برچسب بر آن نصب است) ایجاد می‌شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می‌شود. شماره سریال شماره ساده‌ای که نشان دهنده تعداد برچسب‌های نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است. البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط می‌شود.
در قدم بعدی (ترتیب) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است. سامان دهی و منظم می‌شود. برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج می‌شوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می‌گیرد.
گام بعدی (تنظیف) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذاری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت می‌گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست. اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود.

منبع : irankaizen.ir]]> <![CDATA[مدیریت و بهره‌وری در سازمان]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-33.html Fri, 31 Aug 2012 01:05:45 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-33.html استفاده از روش‌های مدیریتی در زمینه‌های مختلف باعث افزایش کارایی و پیشرفت سریع و مستمر در محل کار می‌شود. وقتی فشار کار هجوم می‌آورد کارکنان مجبور می‌شوند سخت‌تر، طولانی‌تر و سریع‌تر کار کنند. مدیریت در محل کار و رویه واگذاری وظایف کاری سبب می‌شود تا ضمن انجام بهتر امور بتوانیم از فشارهای وارده در اثر حجم زیاد کارها کاسته و امور محوله به نحو مطلوب به انجام برسانیم. 
1- تعیین اهداف 
قبل از این که بخواهید جزئیات مدیریت زمان را مشخص نمایید، می‌بایست به یک چشم‌انداز گسترده نگاه کنید. پايه و اساس کار داشتن یک شناخت صحیح از اهداف و اولویت‌هاست. سپس به جای آشفتگی و تغییر مسیرهایی که باعث می‌گردد از موضوع اصلی منحرف و در نتیجه ناامید شوید می‌توانید فعالیت‌های روزانه را برای پیشبرد اهداف تنظیم کنید. وقتی اهداف را مشخص می‌کنید ویژگی‌های زیر را در نظر داشته باشید:
- اهداف باید مشخص، قابل اندازه‌گیری، دستیابی و زمان‌بندی باشند. 
- اهدافی را مد نظر قرار دهید که شما را در حد اعلای انگیزه‌دهی قرار می‌دهد و امکان بروز قابلیت‌هایتان را فراهم می‌سازد. 
ضروری است که از ابتدا با حس دستیابی به موفقیت شروع به فعالیت کنید و این امر تنها با تعیین اهداف در حیطه منابع، بودجه، چارچوب زمانی و محدودیت‌های سازمانی امکان پذیر است. هنگامی که اهداف کاری را مشخص کردید آنها را در مقوله‌های ذیل سازماندهی کنید:
- اهداف بلند مدت (شش ماه تا یک سال) 
- اهداف میان مدت (یک تا شش ماه) 
- اهداف کوتاه مدت (روزانه، هفتگی، ماهانه) 
سه هدف اصلی را در هر مقوله به ترتیب اهمیت بنویسید. برگه اهداف را در دسترس بگذارید و در آغاز و پایان هر روز کاری به آن مراجعه کنید. آیا وظایفی که به آنها معطوف شده‌اید در راستای اهداف توضیح داده شده است؟ آیا کمک می‌کنند که به اولویت‌هایتان برسید و آنها را کامل کنید؟ همیشه کارهای اداری اضافی و غیرقابل پیش بینی که به طور خودکار سر می‌رسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز کاری (در حدود ۸۰ درصد) باید به فعالیت‌هایی که مربوط به اهداف است، اختصاص پیدا کند.
اگر می‌بینید بخش عمده‌ای از وقتتان صرف کارهایی می‌شود که در رسیدن به اولویت‌ها کمک نمی‌کند یک ارزیابی مجدد و جدی ضروری است. به عقب برگردید و عواملی را که باعث اتلاف وقت می‌شود شناسایی کنید. راه‌هایی را جستجو نمایید که این مزاحمت‌ها را از بین می‌برد و تلاش نمایید تا کارها را به صورت مناسب بین نیروهای کاری تقسیم کنید.
2- تحلیل عوامل اتلاف وقت 
اغلب اوقات اتلاف کننده‌های وقت، روز ما را به هم می‌ریزند و مانع از این می‌شوند که ما روی اهدافمان تمرکز کنیم. در حالی که با ناامیدی احساس می‌نمایید در زمان‌گیر افتاده‌اید با یک یا چند تغییر ساده می‌توانید عوامل اتلاف وقت را از بین ببرید. برای مدتی درنگ نموده و آنچه را که مهم‌ترین استفاده از وقتتان به حساب می‌آید، بررسی کنید. سپس عامل ویژه‌ای را که ممکن است در این استفاده ترجیحی از وقت دخالت کند، مشخص سازید.
2-1- مهم‌ترین عوامل اتلاف وقت 

- جلسات غیر ضروری 
- میز یا محدوده کار نابسامان 
- تلفن‌های غیرضروری 
- صرف وقت زیاد برای پاسخگویی به نامه‌ها 
- دسته بندی اوراق بیش از یک بار در روز و صرف زمان طولانی برای سازماندهی آنها 
- مشکل داشتن با تکنولوژی (اختلال در کار کامپیوترها) 
- صرف وقت زیاد در ترسیم برنامه‌های کاری برای دیگران 
- اختصاص زمان طولانی به برنامه‌ریزی 
- اختصاص زمان طولانی به تحلیل اشتباهات 
- اختصاص زمان طولانی به پروژه مستندسازی 
- تلاش بیهوده برای جلب توجه دیگران به کارهای انجام شده 
- انجام کارهایی که می‌توان به دیگران محول نمود. 
- انجام کار بدون بازده در اوج خستگی 
- تغییر برنامه زمان بندی سفرها 
- تغییر اولویت‌ها به خاطر تغییر مدیریت‌ها 
لیست عوامل اتلاف وقت را بررسی و مواردی را که با آن مواجه هستید، علامت بزنید. سپس مهم‌ترین آنها را از ۱ تا ۵ شماره‌گذاری کنید. شماره ۵ نامناسب‌ترین وضعیت است.
شاید انرژی و حواس شما صرف جلسات غیرضروری و کارهای اداری بی‌پایان می‌شود. جلساتی را که باید در آن شرکت کنید، بررسی نمایید. بدون این فرض خودکار که حضورتان در جلسات مورد نیاز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سؤال کنید. خواهید دید که اغلب اوقات حضورتان ضروری نیست. هم چنین بپرسید آیا امکانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار کنند تا صبح‌ها را برای کاری که فکر خلاق می‌خواهد، کنار بگذارید. به عنوان یک شرکت کننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شوید.
ممکن است بخش عمده‌ای از وقتتان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامه‌ها (به خصوص نامه‌های الکترونیکی) شود. از همکارانتان درخواست کنید که رونوشت همه نامه‌ها را برایتان ارسال نکنند، مگر آن که اطلاعات آنها مستقیماً مربوط به شما باشد. هم چنین به آنها بگویید به نامه‌ای پاسخ نمی‌دهید مگر این که واقعاً نیاز به پاسخ داشته باشد. پیشنهاد کنید فرستنده‌های نامه‌ها بیشتر از جزئیات، روی محتوا و چارچوب زمانی برای پاسخگویی تمرکز نمایند و مهم‌تر از همه این که قاعده‌ای برای بررسی نامه‌ها بگذارید. به عنوان مثال بیشتر از یک بار در روز سراغ نامه‌ها نروید. البته در برخی مواقع این امر امکان پذیر نیست. اما این اصل را تعیین کنید تا مطمئن شوید که فرایند افکارتان دائماً با مانع مواجه نمی‌شود. گاهی اوقات ساده‌ترین تغییرات یک اثر عمیق دارد.
2-2- کاهش وقفه‌ها و نگهداری تمرکز با اجرای چند اصل ساده 

- تمام تماس‌های تلفنی انجام شده را مرور کنید و برای پاسخگویی به آنها وقت مشخصی اختصاص دهید. 
- افراد را تشویق کنید که مسئله کاری خود را از طریق پست صوتی یا پست الکترونیکی با شما در میان بگذارند. 
- پیام‌های کتبی و الکترونیکی را در یک محدوده زمانی مشخص بررسی کنید. 
- از افراد بخواهید که نامه‌های الکترونیکی غیر ضروری را برای شما نفرستند. 
- هر روز را با ملاقات کوتاه همکاران آغاز نمایید. سپس یک دوره کاری بدون وقفه داشته باشید و به افراد بگویید چه موقع در دسترس خواهید بود. 
- در مکالمه‌ها با سماجت به مطالب اصلی بپردازید. به عنوان مثال با گفتن این عبارات «آنچه را که باید درباره آن بحث کنیم این نکته است» یا «یک مورد دیگر قبل از این که شما بروید» که نشان می‌دهد شما می‌خواهید گفتگو را تمام کنید. 
- افراد پرگو را با گفتن این عبارت متوقف کنید: «من چه کاری می‌توانم برای شما انجام دهم؟»
یک شوخی کوچک را تجربه کنید: وقتی شخصی می‌گوید امکان دارد یک دقیقه وقتتان را بگیرم؟ بگویید حتماً و با خنده زمان‌سنج را برای اندازه‌گیری یک دقیقه تنظیم کنید. 
- از بهمن کاغذ فرار کنید.
2-3- برگه‌ها و اسناد

بسیاری از اوقات اوراقی که دور و بر ماست مانع تمرکز بر روی اولویت‌ها می‌شود. هیچ قاعده کلی برای این که چگونه اوراق را مدیریت کنیم، وجود ندارد. اين موضوع بستگی به روش خود فرد دارد. بعضی از افراد اگر به وسیله مقدار زیادی از مواد خواندنی محاصره شوند احساس راحتی می‌کنند در حالی که افرادی هم هستند که تنها یک میز خلوت زمینه ساز افکار واضح آنها می‌شود. مهم است که از تمایل و سطح رضایت خود آگاه شوید و یک سیستم را برای سازماندهی اوراق توسعه دهید.
البته اگر وقت ارزشمندی را در جستجوی اسناد هدر می‌دهید و مجبورید بارها و بارها اوراق را تفحص کنید، اتخاذ یک روش جدید مورد نیاز است. این رویه را امتحان کنید: اگر تعیین محل سند بیش از ۳۰ ثانیه طول کشید، باید سیستم را تغییر دهید. به جای آن که اجازه دهید کارهای عقب افتاده اداری باعث ترافیک روی میزتان شود، هر قطعه کاغذ را ارزیابی کنید و مشخص نمایید که آیا باید آن را کنار بگذارید، از آن استفاده نمایید و یا فوراً آن را بایگانی کنید.
کم‌ توجهی به سیستم بایگانی مدارک می‌تواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممکن است شما برای بایگانی و دسترسی به مدارک به کارمندان اجرایی تکیه کنید، اما بهتر است یک سیستم مخصوص به خودتان داشته باشید. در این صورت اگر یکی از همکاران در دسترس نباشد، خود را در پیدا کردن سندی که به آن نیاز فوری دارید، ناکام نمی‌بینید. ضمناً همکارانتان را هم تشویق کنید که از یک رویه سیستماتیک برای تسهیل دسترسی و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو برای بایگانی استفاده نمایند.
2-4- چند نکته برای بایگانی مدارک

- اوراق را قبل از بایگانی کردن تاریخ بگذارید. 
- کاغذهای توده شده را بررسی نمایید، مواردی را که نیاز ندارید کنار بگذارید و مدارک اساسی‌تر را جایگزین آنها سازید. 
- پاکت نامه‌های باز نشده را که در رابطه با کار شما نیست دور بریزید مگر این که نشانی پستی آن مشخص باشد. 
- مدارک امور جاری را در قسمت جلوی قفسه پرونده‌ها بگذارید. 
- پرونده‌ها را درون هر مقوله به صورت الفبایی مرتب کنید. 
- ۱۰ سانتیمتر از فضای هر قفسه را خالی بگذارید. به قدری که به اوراق آسان‌تر دسترسی داشته باشید. 
- بر روی قفسه‌ها برچسب بزنید. 
- پرونده کارهای در دست اقدام را نزدیک میزتان بگذارید. 
- هر گاه یک کاغذ از پرونده‌ها بر می‌دارید روی آن یک علامت بگذارید تا بدانید که برگه بعداً باید بایگانی شود و یا از بین برود. 
- یک فهرست از پرونده‌ها تهیه نمایید.
3- محیط کار مناسب

ممکن است ناگهان دریابید که توانایی‌هایتان در انجام وظایف کاهش یافته است و بعد از چند ساعتی که از زمان شروع کار می‌گذرد سردرد می‌گیرید. به محیط کار خود دقت نمایید. شاید وسایلی که با آن سر و کار دارید در وضعیت مناسبی نیست. به عنوان مثال نمایشگر رایانه هم سطح چشمتان نیست و... 
برای ترویج خلاقیت و بهره‌وری یک محیط راحت و سالم ضروری است. محل کارتان را بررسی کنید تا دریابید چگونه ممکن است سطح توان جسمی و ذهنی شما را در خود حل کند. وقتی که همزمان در حال کار با سند چاپی و رایانه هستید از یک نگهدارنده سند استفاده کنید. از خم کردن مچ دست به هنگام کار با رایانه و طبیعتاً ضایعات ناشی از آن خودداری نمایید. صفحه کلید را روی یک سطح که در زیر میز به صورت کشویی حرکت می‌کند قرار دهید. صندلی و پشتی آن باید راحت باشد و تحمل وزن و حرکات شما را داشته باشد. ترجیحاً از یک زیرپایی استفاده کنید. این مسائل بسیار ساده هستند، اما متعجب می‌شوید اگر ببینید و بشنوید چگونه افرادی که می‌توانند پروژه‌های ذهنی شگفت‌انگیز اجرا کنند از اصول ابتدایی راحتی و آرامش غافل‌اند.
4- کنترل زمان تلفن 
قبل از تماس تلفنی این سؤالات را از خودتان بپرسید:
- من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ 
- آیا این تماس سریع‌ترین راه دسترسی به اطلاعات است؟ 
- آیا یک نامه الکترونیکی موثرتر نیست؟ 
- چگونه می‌توانم این گفت‌وگو را کوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره کنم بدون این که صحبت‌ها بدساخت و ابتدایی به نظر بیاید؟ 
برای این که یک تماس تلفنی مؤثر باشد یک فهرست اولویت بندی شده از مواردی که باید درباره آن بحث کنید تهیه نمایید. هر مطلبی را که فکر می‌کنید در طول مکالمه به آن مراجعه خواهید کرد در دسترس بگذارید. گفت‌وگو را با لحن ایجاز و اختصار شروع کنید. به عنوان مثال: «من نمی‌خواهم زیاد وقت شما را بگیرم» یا «من می‌دانم که هر دوی ما خیلی گرفتار هستیم».
وقتی که نمی‌دانید مستقیماً با شخص مورد نظر صحبت خواهید کرد یا نه، برای گذاشتن پیام برنامه‌ریزی کنید. قبل از گذاشتن پیام یک نفس عمیق بکشید، سپس به صورت فشرده صحبت کنید. اگر شخصی که به او زنگ می‌زنید شما را نمی‌شناسد، ابتدا اسمتان را بگویید و اگر نام ساده‌ای نیست آن را هجی کنید، البته به آهستگی، تا شخصی که به پیام گوش می‌دهد بتواند آن را بنویسد. نام محل کارتان را هم بگویید. سپس مهم‌ترین مسئله را به طور سریع توضیح دهید. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهای مکالمه بگویید و اگر پاسخ نیازمند یک گفتگو است یادآوری نمایید که چه موقع در دسترس هستید.

5- واگذاری بخشی از مسئولیت‌ها 

بسیاری از افراد در صورت واگذاری کار به دیگران دچار آشفتگی می‌شوند. بدون محول نمودن بخشی از فعالیت‌ها به دیگران هرگز نمی‌توانید وقتتان را تحت فرمان داشته باشید. این رویه اجازه می‌دهد روز کاری را با تأکید بر اولویت‌ها سپری نمایید. بدون اعتماد به دیگران در انجام کارها در جزئیات کم اهمیت غرق می‌شوید و قادر نخواهید بود انرژی و توانتان را به سمت اهداف هدایت کنید. چند مسئله اساسی وجود دارد که افراد را از اجرای این روش دور نگه می‌دارد. درباره موردی که مانع کار شماست فکر کنید:
مسئله اول: «هیچ کس وظایف را آن طوری که من انجام می‌دهم، انجام نمی‌دهد.» ممکن است این مسئله حقیقت داشته باشد که برخی از وظایف پیچیده تر را شما انجام می‌دهید، اما احتمالاً این حقیقت ندارد که همه فعالیت‌های شما در بالاترین حد پیچیدگی است. اگر غرورتان اجازه نمی‌دهد بپذیرید فرد دیگری می‌تواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشید که ممکن است آن شخص وظایف را به قدر کافی رضایتبخش انجام دهد. 
مسئله دوم: «هیچ کس مانند خود من این وظایف خاص را سریع انجام نمی‌دهد.» ممکن است این نکته هم حقیقت داشته باشد. اما اگر شخص دیگری می‌تواند وظایف را با توجه به فرجه زمانی تعیین شده به قدر کافی سریع انجام دهد و در روال جاری نگه دارد، پس می‌توانید بخشی از مسئولیت‌ها را به او بسپارید. 
- مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئله‌ای را چند بار توضیح دهم، خودم آن را انجام می‌دهم حتی با سرعت بیشتر و بهتر». ممکن است اولین بار که می‌خواهید کاری را به شخص دیگری واگذار کنید، مجبور شوید آن را توضیح دهید. هم چنین امکان دارد مجبور شوید این کار را برای بار دوم، سوم و چهارم نیز تکرار نمایید. این رویه موقتی است و همکاران به تدریج کار را یاد می‌گیرند؛ تا حدی که نیاز به توضیح بیشتری نیست و شما هم در نهایت وقت خود را ذخیره می‌کنید.
با تقسیم بندی فعالیت‌ها در سه سطح می‌توانید یک روش کاری جدید در پیش بگیرید:
(1) وظایفی که مطمئن هستید فقط خودتان می‌توانید آنها را انجام دهید.
(2) وظایفی که ممکن است شخص دیگری قادر به انجام آن در سطح قابل قبولی باشد، حتی اگر شما در انجام آن سریع‌تر و بهتر هستید.
(3) وظایفی که یقیناً فرد دیگر به خوبی شما قادر به انجام آن هست.
با محول نمودن وظایف سطح ۳ شروع کنید. به تدریج می‌توانید شخصی را برای انجام کارهای سطح ۲ آموزش دهید. این کار باعث می‌شود وقت بیشتری داشته باشید و روی اولویت‌هایتان که وظایف سطح ۱ است تمرکز کنید. واگذاری مسئولیت‌ها را ضمن ارائه آموزش‌های ویژه انجام دهید. سطح واگذاری وظایف بستگی به قابلیت‌ها و تجربیات شخصی دارد که کار به او محول می‌شود. در کل صرف یک مقدار زمان بیشتر برای آموزش، وقت را برای تشریح مسائل و مرور بعدی آنها ذخیره خواهد کرد. مطمئن شوید شخصی که مسئولیت‌ها را به او می‌سپارید در مورد مسائل ذیل اطلاع کافی دارد: 
- اهداف، اولویت‌ها، فرصت زمانی، اهمیت کارها 
- نحوه اطلاع یابی از منابع و افرادی که می‌توان در موقع نیاز به آنها مراجعه کرد.
به خاطر داشته باشید که انگیزه اصلی در واگذاری مسئولیت‌ها به دست آوردن نتیجه مطلوب است. برای تقویت روحیه کاری، در محدوده‌های مشخص برای همکاران مسئولیت‌های جدید تعریف کنید و به منظور نشان دادن اعتماد به توانایی‌های ایشان، منابع و امکانات کافی برای انجام کار فراهم نمایید و یا توضیح دهید چگونه می‌توانند به آن منابع دسترسی پیدا کنند. در مورد بازتاب‌ها و مسائل مربوط به کار سؤال کنید و صبور باشید. به کسی که مسئولیتی را واگذار نموده‌اید زمان کافی بدهید تا سرعت بگیرد.
صرف وقت کم در آموزش زیان‌های اساسی به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئولیت یک ذخیره کننده فوری وقت است و گاهی یک سرمایه گذاری درازمدت است. اما در نهایت صرف وقت بیشتر روی اولویت‌ها و اهداف، همیشه یک سرمایه گذاری ارزشمند است و اصول هدایتی ذکرشده پشتیبان شیوه‌های مدیریت زمان است

منابع: کتاب مدیریت و موفقیت
مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت
نویسندگان مهدی ابزری  - ایرج نوری – حمید عبدالمنافی و مهدی حاجی زاده
تهیه و تنظیم: علی نظری]]> استفاده از روش‌های مدیریتی در زمینه‌های مختلف باعث افزایش کارایی و پیشرفت سریع و مستمر در محل کار می‌شود. وقتی فشار کار هجوم می‌آورد کارکنان مجبور می‌شوند سخت‌تر، طولانی‌تر و سریع‌تر کار کنند. مدیریت در محل کار و رویه واگذاری وظایف کاری سبب می‌شود تا ضمن انجام بهتر امور بتوانیم از فشارهای وارده در اثر حجم زیاد کارها کاسته و امور محوله به نحو مطلوب به انجام برسانیم. 
1- تعیین اهداف 
قبل از این که بخواهید جزئیات مدیریت زمان را مشخص نمایید، می‌بایست به یک چشم‌انداز گسترده نگاه کنید. پايه و اساس کار داشتن یک شناخت صحیح از اهداف و اولویت‌هاست. سپس به جای آشفتگی و تغییر مسیرهایی که باعث می‌گردد از موضوع اصلی منحرف و در نتیجه ناامید شوید می‌توانید فعالیت‌های روزانه را برای پیشبرد اهداف تنظیم کنید. وقتی اهداف را مشخص می‌کنید ویژگی‌های زیر را در نظر داشته باشید:
- اهداف باید مشخص، قابل اندازه‌گیری، دستیابی و زمان‌بندی باشند. 
- اهدافی را مد نظر قرار دهید که شما را در حد اعلای انگیزه‌دهی قرار می‌دهد و امکان بروز قابلیت‌هایتان را فراهم می‌سازد. 
ضروری است که از ابتدا با حس دستیابی به موفقیت شروع به فعالیت کنید و این امر تنها با تعیین اهداف در حیطه منابع، بودجه، چارچوب زمانی و محدودیت‌های سازمانی امکان پذیر است. هنگامی که اهداف کاری را مشخص کردید آنها را در مقوله‌های ذیل سازماندهی کنید:
- اهداف بلند مدت (شش ماه تا یک سال) 
- اهداف میان مدت (یک تا شش ماه) 
- اهداف کوتاه مدت (روزانه، هفتگی، ماهانه) 
سه هدف اصلی را در هر مقوله به ترتیب اهمیت بنویسید. برگه اهداف را در دسترس بگذارید و در آغاز و پایان هر روز کاری به آن مراجعه کنید. آیا وظایفی که به آنها معطوف شده‌اید در راستای اهداف توضیح داده شده است؟ آیا کمک می‌کنند که به اولویت‌هایتان برسید و آنها را کامل کنید؟ همیشه کارهای اداری اضافی و غیرقابل پیش بینی که به طور خودکار سر می‌رسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز کاری (در حدود ۸۰ درصد) باید به فعالیت‌هایی که مربوط به اهداف است، اختصاص پیدا کند.
اگر می‌بینید بخش عمده‌ای از وقتتان صرف کارهایی می‌شود که در رسیدن به اولویت‌ها کمک نمی‌کند یک ارزیابی مجدد و جدی ضروری است. به عقب برگردید و عواملی را که باعث اتلاف وقت می‌شود شناسایی کنید. راه‌هایی را جستجو نمایید که این مزاحمت‌ها را از بین می‌برد و تلاش نمایید تا کارها را به صورت مناسب بین نیروهای کاری تقسیم کنید.
2- تحلیل عوامل اتلاف وقت 
اغلب اوقات اتلاف کننده‌های وقت، روز ما را به هم می‌ریزند و مانع از این می‌شوند که ما روی اهدافمان تمرکز کنیم. در حالی که با ناامیدی احساس می‌نمایید در زمان‌گیر افتاده‌اید با یک یا چند تغییر ساده می‌توانید عوامل اتلاف وقت را از بین ببرید. برای مدتی درنگ نموده و آنچه را که مهم‌ترین استفاده از وقتتان به حساب می‌آید، بررسی کنید. سپس عامل ویژه‌ای را که ممکن است در این استفاده ترجیحی از وقت دخالت کند، مشخص سازید.
2-1- مهم‌ترین عوامل اتلاف وقت 

- جلسات غیر ضروری 
- میز یا محدوده کار نابسامان 
- تلفن‌های غیرضروری 
- صرف وقت زیاد برای پاسخگویی به نامه‌ها 
- دسته بندی اوراق بیش از یک بار در روز و صرف زمان طولانی برای سازماندهی آنها 
- مشکل داشتن با تکنولوژی (اختلال در کار کامپیوترها) 
- صرف وقت زیاد در ترسیم برنامه‌های کاری برای دیگران 
- اختصاص زمان طولانی به برنامه‌ریزی 
- اختصاص زمان طولانی به تحلیل اشتباهات 
- اختصاص زمان طولانی به پروژه مستندسازی 
- تلاش بیهوده برای جلب توجه دیگران به کارهای انجام شده 
- انجام کارهایی که می‌توان به دیگران محول نمود. 
- انجام کار بدون بازده در اوج خستگی 
- تغییر برنامه زمان بندی سفرها 
- تغییر اولویت‌ها به خاطر تغییر مدیریت‌ها 
لیست عوامل اتلاف وقت را بررسی و مواردی را که با آن مواجه هستید، علامت بزنید. سپس مهم‌ترین آنها را از ۱ تا ۵ شماره‌گذاری کنید. شماره ۵ نامناسب‌ترین وضعیت است.
شاید انرژی و حواس شما صرف جلسات غیرضروری و کارهای اداری بی‌پایان می‌شود. جلساتی را که باید در آن شرکت کنید، بررسی نمایید. بدون این فرض خودکار که حضورتان در جلسات مورد نیاز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سؤال کنید. خواهید دید که اغلب اوقات حضورتان ضروری نیست. هم چنین بپرسید آیا امکانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار کنند تا صبح‌ها را برای کاری که فکر خلاق می‌خواهد، کنار بگذارید. به عنوان یک شرکت کننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شوید.
ممکن است بخش عمده‌ای از وقتتان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامه‌ها (به خصوص نامه‌های الکترونیکی) شود. از همکارانتان درخواست کنید که رونوشت همه نامه‌ها را برایتان ارسال نکنند، مگر آن که اطلاعات آنها مستقیماً مربوط به شما باشد. هم چنین به آنها بگویید به نامه‌ای پاسخ نمی‌دهید مگر این که واقعاً نیاز به پاسخ داشته باشد. پیشنهاد کنید فرستنده‌های نامه‌ها بیشتر از جزئیات، روی محتوا و چارچوب زمانی برای پاسخگویی تمرکز نمایند و مهم‌تر از همه این که قاعده‌ای برای بررسی نامه‌ها بگذارید. به عنوان مثال بیشتر از یک بار در روز سراغ نامه‌ها نروید. البته در برخی مواقع این امر امکان پذیر نیست. اما این اصل را تعیین کنید تا مطمئن شوید که فرایند افکارتان دائماً با مانع مواجه نمی‌شود. گاهی اوقات ساده‌ترین تغییرات یک اثر عمیق دارد.
2-2- کاهش وقفه‌ها و نگهداری تمرکز با اجرای چند اصل ساده 

- تمام تماس‌های تلفنی انجام شده را مرور کنید و برای پاسخگویی به آنها وقت مشخصی اختصاص دهید. 
- افراد را تشویق کنید که مسئله کاری خود را از طریق پست صوتی یا پست الکترونیکی با شما در میان بگذارند. 
- پیام‌های کتبی و الکترونیکی را در یک محدوده زمانی مشخص بررسی کنید. 
- از افراد بخواهید که نامه‌های الکترونیکی غیر ضروری را برای شما نفرستند. 
- هر روز را با ملاقات کوتاه همکاران آغاز نمایید. سپس یک دوره کاری بدون وقفه داشته باشید و به افراد بگویید چه موقع در دسترس خواهید بود. 
- در مکالمه‌ها با سماجت به مطالب اصلی بپردازید. به عنوان مثال با گفتن این عبارات «آنچه را که باید درباره آن بحث کنیم این نکته است» یا «یک مورد دیگر قبل از این که شما بروید» که نشان می‌دهد شما می‌خواهید گفتگو را تمام کنید. 
- افراد پرگو را با گفتن این عبارت متوقف کنید: «من چه کاری می‌توانم برای شما انجام دهم؟»
یک شوخی کوچک را تجربه کنید: وقتی شخصی می‌گوید امکان دارد یک دقیقه وقتتان را بگیرم؟ بگویید حتماً و با خنده زمان‌سنج را برای اندازه‌گیری یک دقیقه تنظیم کنید. 
- از بهمن کاغذ فرار کنید.
2-3- برگه‌ها و اسناد

بسیاری از اوقات اوراقی که دور و بر ماست مانع تمرکز بر روی اولویت‌ها می‌شود. هیچ قاعده کلی برای این که چگونه اوراق را مدیریت کنیم، وجود ندارد. اين موضوع بستگی به روش خود فرد دارد. بعضی از افراد اگر به وسیله مقدار زیادی از مواد خواندنی محاصره شوند احساس راحتی می‌کنند در حالی که افرادی هم هستند که تنها یک میز خلوت زمینه ساز افکار واضح آنها می‌شود. مهم است که از تمایل و سطح رضایت خود آگاه شوید و یک سیستم را برای سازماندهی اوراق توسعه دهید.
البته اگر وقت ارزشمندی را در جستجوی اسناد هدر می‌دهید و مجبورید بارها و بارها اوراق را تفحص کنید، اتخاذ یک روش جدید مورد نیاز است. این رویه را امتحان کنید: اگر تعیین محل سند بیش از ۳۰ ثانیه طول کشید، باید سیستم را تغییر دهید. به جای آن که اجازه دهید کارهای عقب افتاده اداری باعث ترافیک روی میزتان شود، هر قطعه کاغذ را ارزیابی کنید و مشخص نمایید که آیا باید آن را کنار بگذارید، از آن استفاده نمایید و یا فوراً آن را بایگانی کنید.
کم‌ توجهی به سیستم بایگانی مدارک می‌تواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممکن است شما برای بایگانی و دسترسی به مدارک به کارمندان اجرایی تکیه کنید، اما بهتر است یک سیستم مخصوص به خودتان داشته باشید. در این صورت اگر یکی از همکاران در دسترس نباشد، خود را در پیدا کردن سندی که به آن نیاز فوری دارید، ناکام نمی‌بینید. ضمناً همکارانتان را هم تشویق کنید که از یک رویه سیستماتیک برای تسهیل دسترسی و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو برای بایگانی استفاده نمایند.
2-4- چند نکته برای بایگانی مدارک

- اوراق را قبل از بایگانی کردن تاریخ بگذارید. 
- کاغذهای توده شده را بررسی نمایید، مواردی را که نیاز ندارید کنار بگذارید و مدارک اساسی‌تر را جایگزین آنها سازید. 
- پاکت نامه‌های باز نشده را که در رابطه با کار شما نیست دور بریزید مگر این که نشانی پستی آن مشخص باشد. 
- مدارک امور جاری را در قسمت جلوی قفسه پرونده‌ها بگذارید. 
- پرونده‌ها را درون هر مقوله به صورت الفبایی مرتب کنید. 
- ۱۰ سانتیمتر از فضای هر قفسه را خالی بگذارید. به قدری که به اوراق آسان‌تر دسترسی داشته باشید. 
- بر روی قفسه‌ها برچسب بزنید. 
- پرونده کارهای در دست اقدام را نزدیک میزتان بگذارید. 
- هر گاه یک کاغذ از پرونده‌ها بر می‌دارید روی آن یک علامت بگذارید تا بدانید که برگه بعداً باید بایگانی شود و یا از بین برود. 
- یک فهرست از پرونده‌ها تهیه نمایید.
3- محیط کار مناسب

ممکن است ناگهان دریابید که توانایی‌هایتان در انجام وظایف کاهش یافته است و بعد از چند ساعتی که از زمان شروع کار می‌گذرد سردرد می‌گیرید. به محیط کار خود دقت نمایید. شاید وسایلی که با آن سر و کار دارید در وضعیت مناسبی نیست. به عنوان مثال نمایشگر رایانه هم سطح چشمتان نیست و... 
برای ترویج خلاقیت و بهره‌وری یک محیط راحت و سالم ضروری است. محل کارتان را بررسی کنید تا دریابید چگونه ممکن است سطح توان جسمی و ذهنی شما را در خود حل کند. وقتی که همزمان در حال کار با سند چاپی و رایانه هستید از یک نگهدارنده سند استفاده کنید. از خم کردن مچ دست به هنگام کار با رایانه و طبیعتاً ضایعات ناشی از آن خودداری نمایید. صفحه کلید را روی یک سطح که در زیر میز به صورت کشویی حرکت می‌کند قرار دهید. صندلی و پشتی آن باید راحت باشد و تحمل وزن و حرکات شما را داشته باشد. ترجیحاً از یک زیرپایی استفاده کنید. این مسائل بسیار ساده هستند، اما متعجب می‌شوید اگر ببینید و بشنوید چگونه افرادی که می‌توانند پروژه‌های ذهنی شگفت‌انگیز اجرا کنند از اصول ابتدایی راحتی و آرامش غافل‌اند.
4- کنترل زمان تلفن 
قبل از تماس تلفنی این سؤالات را از خودتان بپرسید:
- من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ 
- آیا این تماس سریع‌ترین راه دسترسی به اطلاعات است؟ 
- آیا یک نامه الکترونیکی موثرتر نیست؟ 
- چگونه می‌توانم این گفت‌وگو را کوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره کنم بدون این که صحبت‌ها بدساخت و ابتدایی به نظر بیاید؟ 
برای این که یک تماس تلفنی مؤثر باشد یک فهرست اولویت بندی شده از مواردی که باید درباره آن بحث کنید تهیه نمایید. هر مطلبی را که فکر می‌کنید در طول مکالمه به آن مراجعه خواهید کرد در دسترس بگذارید. گفت‌وگو را با لحن ایجاز و اختصار شروع کنید. به عنوان مثال: «من نمی‌خواهم زیاد وقت شما را بگیرم» یا «من می‌دانم که هر دوی ما خیلی گرفتار هستیم».
وقتی که نمی‌دانید مستقیماً با شخص مورد نظر صحبت خواهید کرد یا نه، برای گذاشتن پیام برنامه‌ریزی کنید. قبل از گذاشتن پیام یک نفس عمیق بکشید، سپس به صورت فشرده صحبت کنید. اگر شخصی که به او زنگ می‌زنید شما را نمی‌شناسد، ابتدا اسمتان را بگویید و اگر نام ساده‌ای نیست آن را هجی کنید، البته به آهستگی، تا شخصی که به پیام گوش می‌دهد بتواند آن را بنویسد. نام محل کارتان را هم بگویید. سپس مهم‌ترین مسئله را به طور سریع توضیح دهید. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهای مکالمه بگویید و اگر پاسخ نیازمند یک گفتگو است یادآوری نمایید که چه موقع در دسترس هستید.

5- واگذاری بخشی از مسئولیت‌ها 

بسیاری از افراد در صورت واگذاری کار به دیگران دچار آشفتگی می‌شوند. بدون محول نمودن بخشی از فعالیت‌ها به دیگران هرگز نمی‌توانید وقتتان را تحت فرمان داشته باشید. این رویه اجازه می‌دهد روز کاری را با تأکید بر اولویت‌ها سپری نمایید. بدون اعتماد به دیگران در انجام کارها در جزئیات کم اهمیت غرق می‌شوید و قادر نخواهید بود انرژی و توانتان را به سمت اهداف هدایت کنید. چند مسئله اساسی وجود دارد که افراد را از اجرای این روش دور نگه می‌دارد. درباره موردی که مانع کار شماست فکر کنید:
مسئله اول: «هیچ کس وظایف را آن طوری که من انجام می‌دهم، انجام نمی‌دهد.» ممکن است این مسئله حقیقت داشته باشد که برخی از وظایف پیچیده تر را شما انجام می‌دهید، اما احتمالاً این حقیقت ندارد که همه فعالیت‌های شما در بالاترین حد پیچیدگی است. اگر غرورتان اجازه نمی‌دهد بپذیرید فرد دیگری می‌تواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشید که ممکن است آن شخص وظایف را به قدر کافی رضایتبخش انجام دهد. 
مسئله دوم: «هیچ کس مانند خود من این وظایف خاص را سریع انجام نمی‌دهد.» ممکن است این نکته هم حقیقت داشته باشد. اما اگر شخص دیگری می‌تواند وظایف را با توجه به فرجه زمانی تعیین شده به قدر کافی سریع انجام دهد و در روال جاری نگه دارد، پس می‌توانید بخشی از مسئولیت‌ها را به او بسپارید. 
- مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئله‌ای را چند بار توضیح دهم، خودم آن را انجام می‌دهم حتی با سرعت بیشتر و بهتر». ممکن است اولین بار که می‌خواهید کاری را به شخص دیگری واگذار کنید، مجبور شوید آن را توضیح دهید. هم چنین امکان دارد مجبور شوید این کار را برای بار دوم، سوم و چهارم نیز تکرار نمایید. این رویه موقتی است و همکاران به تدریج کار را یاد می‌گیرند؛ تا حدی که نیاز به توضیح بیشتری نیست و شما هم در نهایت وقت خود را ذخیره می‌کنید.
با تقسیم بندی فعالیت‌ها در سه سطح می‌توانید یک روش کاری جدید در پیش بگیرید:
(1) وظایفی که مطمئن هستید فقط خودتان می‌توانید آنها را انجام دهید.
(2) وظایفی که ممکن است شخص دیگری قادر به انجام آن در سطح قابل قبولی باشد، حتی اگر شما در انجام آن سریع‌تر و بهتر هستید.
(3) وظایفی که یقیناً فرد دیگر به خوبی شما قادر به انجام آن هست.
با محول نمودن وظایف سطح ۳ شروع کنید. به تدریج می‌توانید شخصی را برای انجام کارهای سطح ۲ آموزش دهید. این کار باعث می‌شود وقت بیشتری داشته باشید و روی اولویت‌هایتان که وظایف سطح ۱ است تمرکز کنید. واگذاری مسئولیت‌ها را ضمن ارائه آموزش‌های ویژه انجام دهید. سطح واگذاری وظایف بستگی به قابلیت‌ها و تجربیات شخصی دارد که کار به او محول می‌شود. در کل صرف یک مقدار زمان بیشتر برای آموزش، وقت را برای تشریح مسائل و مرور بعدی آنها ذخیره خواهد کرد. مطمئن شوید شخصی که مسئولیت‌ها را به او می‌سپارید در مورد مسائل ذیل اطلاع کافی دارد: 
- اهداف، اولویت‌ها، فرصت زمانی، اهمیت کارها 
- نحوه اطلاع یابی از منابع و افرادی که می‌توان در موقع نیاز به آنها مراجعه کرد.
به خاطر داشته باشید که انگیزه اصلی در واگذاری مسئولیت‌ها به دست آوردن نتیجه مطلوب است. برای تقویت روحیه کاری، در محدوده‌های مشخص برای همکاران مسئولیت‌های جدید تعریف کنید و به منظور نشان دادن اعتماد به توانایی‌های ایشان، منابع و امکانات کافی برای انجام کار فراهم نمایید و یا توضیح دهید چگونه می‌توانند به آن منابع دسترسی پیدا کنند. در مورد بازتاب‌ها و مسائل مربوط به کار سؤال کنید و صبور باشید. به کسی که مسئولیتی را واگذار نموده‌اید زمان کافی بدهید تا سرعت بگیرد.
صرف وقت کم در آموزش زیان‌های اساسی به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئولیت یک ذخیره کننده فوری وقت است و گاهی یک سرمایه گذاری درازمدت است. اما در نهایت صرف وقت بیشتر روی اولویت‌ها و اهداف، همیشه یک سرمایه گذاری ارزشمند است و اصول هدایتی ذکرشده پشتیبان شیوه‌های مدیریت زمان است

منابع: کتاب مدیریت و موفقیت
مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت
نویسندگان مهدی ابزری  - ایرج نوری – حمید عبدالمنافی و مهدی حاجی زاده
تهیه و تنظیم: علی نظری]]> <![CDATA[خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمان ها]]> https://www.occupationalhealth.ir/thread-27.html Tue, 28 Aug 2012 14:31:16 +0430 https://www.occupationalhealth.ir/thread-27.html خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمان ها
چکیده: پیوسته این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه که از نظر منابع اولیه و امکانات بهره‌وری دارای شرایط بهتری بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت بعضی (کشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگی و عملکرد ناصحیح بعضی دیگر می شود؟ 
در سال های اخیر، تلاش های وسیعی به وسیله بسیاری از سازمان ها برای ترغیب افراد خود به خلاقیت و نوآوری انجام گرفته است. در این مقاله مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری شرایط ایجاد این مولفه ها و هم چنین ویژگی های افراد و سازمانهای خلاق و نوآور تبیین شده است. با بهره جویی از فنون خلاقیت و نوآوری خواهیم توانست به طریقی کارآمد و اثربخش به اهداف خود برسیم و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم. خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از فنون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران، دانشجویان، پژوهشگران و علاقه مندان به این رشته است. 
مقدمه: امروزه ثبات در محیط کار، جای خود را به بی ثباتی و عدم اطمینان داده است و صنایع سنتی و قدیمی که جای خود را به انواع جدید و توسعه یافته آن داده است. فرصتی برای استفاده از مهارت های قدیمی نمی گذارد و در حقیقت آینده را با تهدیدها و فرصت ها مواجه ساخته است، زیرا هر اختراع و نوآوری، تغییری را پدید می آورد که می تواند به نوبه خود فرصتی را برای کسانی به وجود آورد که بتوانند از این فرصت استفاده بهینه کنند. 
موسسات و سازمان های تولیدی و خدماتی باید این امر مهم را تشخیص داده و به طور مداوم کالاها و خدمات جدید را ارائه دهند، یا در جهت بهبود آن بکوشند. خلاقیت و نوآوری با توجه به ماهیتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ریسک را به همراه می آورد که البته ممکن است نتایج رضایت بخشی را با توجه به مقادیر سرمایه گذاری شده در آن، به وجود نیاورد. با وجود این، قصور سرمایه گذاری در ایجاد آن ممکن است شرایط خاصی را فراهم آورد که به ناکامی سازمان منجر شود. از این رو محققان و نظریه پردازان بسیاری بر اهمیت توجه به این موضوع تأکید کرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER) به عنوان یکی از اولین پیشگامان، اهمیت این مسئله را برای موفقیت موسسات و به طور کلی تأثیر آن بر روی کل جامعه متذکر گردیده است. 
مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری: تحقیق در مورد خلاقیت و عناصر تشکیل دهنده آن، بیش از یک قرن پیش توسط دانشمندان علوم اجتماعی شروع شد، ولی انگیزه اساسی برای پژوهش بیشتر در سال 1950 توسط گیلفورد ایجاد گردید. گیلفورد (GUILFORD) خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافت های جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) مترادف می دانست. (شهرآرای - مدنی پور، 1375، ص 39) لوتانز، استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافت های افراد و یا گروه ها در یک روش جدید، تعریف کرده است (1992). بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند. (همان منبع، ص 39)
خلاقیت همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیت ها این است که خلاقیت همیشه عبارتست از پرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل می کنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدید است (جک هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاش های خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. (فرنودیان، 1370، ص 6)
نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونی های عمده در زمینه پیشرفت های تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموماً پدیده ای نادر است که فقط در عده ای خاص می توان آن را سراغ گرفت.
هالت (1998): اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد، وارکینگ (VARKING) نیز توضیح می دهد که: نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلندمدت را میسر سازد. به عبارتی نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند. بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، 1378، ص48) 
تفاوت خلاقیت و نوآوری: اگرچه واژه خلاقیت با نوآوری به طور مترادف استفاده می شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به طور جدا مدنظر قرار گیرند، چرا که دارای معانی و تعاریف جداگانه ای هستند (مهر، 1969). خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس، 1969) همچنین (رزنفلد و سروو، 1990) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که با توجه به چهارچوب مرجعی آن فرد، دپارتمان، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است. کلمه اختراع اشاره به هر ایده ای جدید است که به حقیقت رسیده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد. 
در مورد نوآوری و تغییر نیز، تفاوت هایی وجود دارد (کتزوکان، 1978). برای مثال تغییر می تواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود، در حالی که نوآوری نتیجه و تأثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و تأثیر آن، ورای دپارتمان ایجاد کننده آن است (لارسن، 1993). در تحقیق دیگری در مورد تغییر تکنیک (کنن، 1967) بیان کرد که تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوری ایجاد ایده هایی است که برای سازمان جدید است. از این رو، تمام نوآوری ها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. نظرات بسیاری در مورد ماهیت و تفاوت های اساسی این واژه ها ابراز شده، نویسندگانی نیز معتقدند که:
- خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. (رابینز، 1991)
- خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. (رضائیان، 1373)
- نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیات است. (رابینز، 1991)
- نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورت های گوناگون عرضه می شود. (رابینز، 1991)
- تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری ها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند. (ریچارد، ال، داف، 1992)
- تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص می شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. (منبع اخیر) 
براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوری هاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاش ها و کوشش های بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سال های بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی می گردد. (الوانی، 1372، ص 223-224)
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است. (آقایی، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند می گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوری ها به تغییر و انطباق بهتر سازمان با ایده های جدید منجر می شود. 
فرآیند خلاقیت و نوآوری: مراحل خلاقیت ممکن است به فعالیت قوه درک و خرد انسان، یا مراحل مجزا ولی به هم پیوسته تعریف شود که انسان را به رهیافت هایی هدایت کند. نویسندگان و صاحب نظران این مراحل را به گونه های مختلف مطرح کرده اند. فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن با ایده یا مشکل، شدت روبرو شدن و رابطه روبرو شدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است. 
(اتریک، 1974) از صاحب نظران مدیریت، فرآیند خلاقیت را از اندیشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن اندیشه، پرورش اندیشه و به کارگیری اندیشه تقسیم کرده است. 
(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که از پنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالایش و عرضه. 
آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافت های مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیرقابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند. (شهرآرای، مدنی پور، 1375، ص 41) 
تکنیک های خلاقیت و نوآوری: برای اینکه خلاقیتی ایجاد و پرورش یابد بایستی فنون و تکنیک هایی رعایت گردد. محققان مختلف فنونی را ذکر کرده اند که به مهم ترین آنها اشاره می شود:
1 - یورش فکری (BRAIN STORMING) یا طوفان مغزی: این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است، یورش فکری در واژه نامه بین‌المللی وبستر چنین تعریف شده است:
" اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند." (آقایی، 1377، ص 119) یعنی هیچ انتقادی از هیچ ایده ای جایز نیست. به هر ایده ای هرچند نامربوط خوش آمد گفته می شود.
هرچه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است. کیفیت ایده ها بعداً مورد توجه قرار می گیرد افراد به ترکیب کردن ایده ها تشویق می شوند و از آنها خواسته می شود که نسبت به ایده های دیگران اشراف پیدا کنند.
2 - الگوبرداری از طبیعت (BIONICS): یکی از تکنیک های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند. برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت های مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیت ها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد. (منبع اخیر، ص 126-127)
3 - تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING): گروه اسمی نام تکنیکی است که نیز تا حدودی در صنعت رواج یافته است. 
فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند؛
هریک از اعضا به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد؛ عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده می شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود؛ هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند‍؛ تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را به دست آورده باشد. (دالکی، 1969، ص 143) 
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری: نویسندگان مختلف شرایط و زمینه های متفاوتی را برای بروز خلاقیت در نظر دارند به هرحال راه های عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:
1 - فضای خلاق: یکی از راه های مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونه فکرها باشد و تنها منتظر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارت های کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما با افراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول به کارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد.
سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد:
- جذب استعدادها
- حفظ استعدادها
- اداره و مدیریت استعدادها
- کشف کردن استعدادها. 
2 - دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراری سیستم پیشنهادها: یکی از روش های ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادها است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادها فراهم می شود. 
4 - ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمان ها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است. (رضائیان، 1373، ص 51-29) 
ویژگی های افراد خلاق و نوآور: افراد از نظر خلاقیت متفاوت اند. کسی که زندگی خلاق دارد، احساس توانمندی را در خود پرورش می دهد، با مهر و محبت ناکامی ها را می پذیرد و نیروهایش را در راه تحقق اهدافی که دارد بسیج می کند. 
ایام گران بهای عمر را به بطالت تباه نمی کند، خوب می داند که بیکاری و وقت گذرانی به فراغت پرداختن بیش از اندازه اسباب تکدر خاطر می شود.
انسان خلاق دلبسته مادیات نیست. اتومبیلهای گران قیمت و لباسهای فاخر و خانه های مجلل ممکن است خوب باشند، اما اصل نیستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگی در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمی کند.انسان خلاق از سرگرمی های انفعالی فاصله می گیرد. از انگاره های انفعالی حذر می کند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهایش گام بر می دارد. به قدری محو زندگی است که فرصتی برای خودخواهی پیدا نمی کند و جان کلام آنکه، مشتاق و هدف گراست. احساس جوانی دائم دارد، احساسی که همه به آن نیاز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند. 
اگر چنین است زمان برنامه ریزی است، زمان ایجاد تصویر ذهنی سالمی است که اساس زندگی خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دیر نیست. (مالتز، ص 213-212) 
ویژگی سازمان های خلاق و نوآور سازمان ها و شرکت ها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش، عصر فرا صنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونی های ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمان ها و شرکت های جوان پذیرفته شده است. بر اساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تأکید بسیار کرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافت های بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند. 
سازمان های خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهم ترین ویژگی این سازمان ها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران هایی است که غالباً ناشی از رقابت های اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکید بر این موضوع دارد. سازمان های انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. 
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات (MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرش هاست، زیرا به جای تأکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرح های سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند. (جئون باتن، 1981) 
نتیجه گیری: ایده های جدید، با اندیشیدن به دست می آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیت های موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکر جدید، قوه تصور و تخیل است نه قدرت منطقی بشر. سرنخ های مختلفی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. 
افکار بشری با یکدیگر ارتباط دارند و بافت به هم پیوسته ای را تشکیل می دهند به همین دلیل قدرت تداعی در ایجاد و ظهور یک فکر جدید بسیار کارساز و موثر است. 
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهم ترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند. 
یکی از روش های مهم متبلور کردن خلاقیت به وجود آوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان سازمان باید به طور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راه های تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود بپذیرند. آنها نمی توانند فرآیند مستمر تغییر، که لازمه خلاقیت هست، به صورت دائم تحمل کنند. 
با توجه به اینکه تأکید اصلی در این مقاله بر مولفه خلاقیت و نوآوری بوده است. در این راستا تلاش شده تا ضمن بیان خلاصه ای از اهمیت مسئله خلاقیت و نوآوری در توسعه، رشد و بقای سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسی قرار گیرد.

منابع مورد استفاده:1 - شهرآرای، مهرناز - مدنی پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآور مجله دانش مدیریت، شماره ۳۳ و ۳۴، تابستان ۱۳۷۵ .
2 - فرنودیان، فرج الله، مقاله : محتوای درسی و پژوهش خلاقیت دانش آموزان، مجله رشد تکنولوژی آموزشی، شماره های ۵، ۶ و۷ ، سال ششم، سالهای ۶۹ و ۱۳۷۰ .
3 -  حسینی، سید حمید، مقاله : نوآوری در سازمانها: مفهوم، انواع و فرایندها» مجله علمی پژوهشی اقتصاد و مدیریت، شماره ۴۲، پاییز ۱۳۷۸ 
4 - رابینز، استیفن، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه دکتر قاسم کبیری، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ اول، سال ۱۳۶۹، تهران .
5 - الوانی، سیدمهدی، مدیریت عمومی انتشارات نی، سال ۱۳۷۲، تهران. ۶ - آقایی فیشانی، تیمور، خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال ۱۳۷۷ .
7 - رضائیان، علی، اصول مدیریت»، انتشارات سمت، سال ۱۳۷۳ .
8 - مالتز، ماكسول، روانشناسی خلاقیت، ترجمه مهدی قراچه داغی .
 9-DOUGLAS, NORTH. STRUCTURE AND ECONOMIC HISTORY NORTON AND COMPANY, 1984
 DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS,LONDON, PP. 143-14
11-DALKY, N. THE DEPHIMEHTED: AN EXPERMENTAL STUDY OF GROUP OPINION. SENTAMONICA, CA. RAND CORPORATION
12- HOLT, K., 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON
13- JOE, BATTENS, POSSIBILITIES AND EXPECTATION. PUBLISHED IN ۱۹۸۱ BY THE ADDISIONWESLEY, P. COMPANY
14- KATZ, D. AND KAHN L. ۱۹۷۸, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK 
15 - KNIGHT, K.E.1967. A DESCRIPTIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496
16 -LARSON,T.J.1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP.155-176
17- MOHR, L.B.1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP.111-126
18 - ROSENFELD, R.AND SERVO, J.C.1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M.A. WEST AND J.L.FARR (EDS) INNOVATION AND CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY & SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264
19 - RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992
]]> خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمان ها
چکیده: پیوسته این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه که از نظر منابع اولیه و امکانات بهره‌وری دارای شرایط بهتری بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت بعضی (کشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگی و عملکرد ناصحیح بعضی دیگر می شود؟ 
در سال های اخیر، تلاش های وسیعی به وسیله بسیاری از سازمان ها برای ترغیب افراد خود به خلاقیت و نوآوری انجام گرفته است. در این مقاله مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری شرایط ایجاد این مولفه ها و هم چنین ویژگی های افراد و سازمانهای خلاق و نوآور تبیین شده است. با بهره جویی از فنون خلاقیت و نوآوری خواهیم توانست به طریقی کارآمد و اثربخش به اهداف خود برسیم و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم. خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از فنون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران، دانشجویان، پژوهشگران و علاقه مندان به این رشته است. 
مقدمه: امروزه ثبات در محیط کار، جای خود را به بی ثباتی و عدم اطمینان داده است و صنایع سنتی و قدیمی که جای خود را به انواع جدید و توسعه یافته آن داده است. فرصتی برای استفاده از مهارت های قدیمی نمی گذارد و در حقیقت آینده را با تهدیدها و فرصت ها مواجه ساخته است، زیرا هر اختراع و نوآوری، تغییری را پدید می آورد که می تواند به نوبه خود فرصتی را برای کسانی به وجود آورد که بتوانند از این فرصت استفاده بهینه کنند. 
موسسات و سازمان های تولیدی و خدماتی باید این امر مهم را تشخیص داده و به طور مداوم کالاها و خدمات جدید را ارائه دهند، یا در جهت بهبود آن بکوشند. خلاقیت و نوآوری با توجه به ماهیتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ریسک را به همراه می آورد که البته ممکن است نتایج رضایت بخشی را با توجه به مقادیر سرمایه گذاری شده در آن، به وجود نیاورد. با وجود این، قصور سرمایه گذاری در ایجاد آن ممکن است شرایط خاصی را فراهم آورد که به ناکامی سازمان منجر شود. از این رو محققان و نظریه پردازان بسیاری بر اهمیت توجه به این موضوع تأکید کرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER) به عنوان یکی از اولین پیشگامان، اهمیت این مسئله را برای موفقیت موسسات و به طور کلی تأثیر آن بر روی کل جامعه متذکر گردیده است. 
مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری: تحقیق در مورد خلاقیت و عناصر تشکیل دهنده آن، بیش از یک قرن پیش توسط دانشمندان علوم اجتماعی شروع شد، ولی انگیزه اساسی برای پژوهش بیشتر در سال 1950 توسط گیلفورد ایجاد گردید. گیلفورد (GUILFORD) خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافت های جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) مترادف می دانست. (شهرآرای - مدنی پور، 1375، ص 39) لوتانز، استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافت های افراد و یا گروه ها در یک روش جدید، تعریف کرده است (1992). بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند. (همان منبع، ص 39)
خلاقیت همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیت ها این است که خلاقیت همیشه عبارتست از پرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل می کنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدید است (جک هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاش های خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. (فرنودیان، 1370، ص 6)
نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونی های عمده در زمینه پیشرفت های تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموماً پدیده ای نادر است که فقط در عده ای خاص می توان آن را سراغ گرفت.
هالت (1998): اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد، وارکینگ (VARKING) نیز توضیح می دهد که: نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلندمدت را میسر سازد. به عبارتی نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند. بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، 1378، ص48) 
تفاوت خلاقیت و نوآوری: اگرچه واژه خلاقیت با نوآوری به طور مترادف استفاده می شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به طور جدا مدنظر قرار گیرند، چرا که دارای معانی و تعاریف جداگانه ای هستند (مهر، 1969). خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس، 1969) همچنین (رزنفلد و سروو، 1990) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که با توجه به چهارچوب مرجعی آن فرد، دپارتمان، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است. کلمه اختراع اشاره به هر ایده ای جدید است که به حقیقت رسیده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد. 
در مورد نوآوری و تغییر نیز، تفاوت هایی وجود دارد (کتزوکان، 1978). برای مثال تغییر می تواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود، در حالی که نوآوری نتیجه و تأثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و تأثیر آن، ورای دپارتمان ایجاد کننده آن است (لارسن، 1993). در تحقیق دیگری در مورد تغییر تکنیک (کنن، 1967) بیان کرد که تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوری ایجاد ایده هایی است که برای سازمان جدید است. از این رو، تمام نوآوری ها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. نظرات بسیاری در مورد ماهیت و تفاوت های اساسی این واژه ها ابراز شده، نویسندگانی نیز معتقدند که:
- خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. (رابینز، 1991)
- خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. (رضائیان، 1373)
- نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیات است. (رابینز، 1991)
- نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورت های گوناگون عرضه می شود. (رابینز، 1991)
- تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری ها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند. (ریچارد، ال، داف، 1992)
- تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص می شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. (منبع اخیر) 
براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوری هاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاش ها و کوشش های بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سال های بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی می گردد. (الوانی، 1372، ص 223-224)
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است. (آقایی، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند می گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوری ها به تغییر و انطباق بهتر سازمان با ایده های جدید منجر می شود. 
فرآیند خلاقیت و نوآوری: مراحل خلاقیت ممکن است به فعالیت قوه درک و خرد انسان، یا مراحل مجزا ولی به هم پیوسته تعریف شود که انسان را به رهیافت هایی هدایت کند. نویسندگان و صاحب نظران این مراحل را به گونه های مختلف مطرح کرده اند. فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن با ایده یا مشکل، شدت روبرو شدن و رابطه روبرو شدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است. 
(اتریک، 1974) از صاحب نظران مدیریت، فرآیند خلاقیت را از اندیشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن اندیشه، پرورش اندیشه و به کارگیری اندیشه تقسیم کرده است. 
(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که از پنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالایش و عرضه. 
آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافت های مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیرقابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند. (شهرآرای، مدنی پور، 1375، ص 41) 
تکنیک های خلاقیت و نوآوری: برای اینکه خلاقیتی ایجاد و پرورش یابد بایستی فنون و تکنیک هایی رعایت گردد. محققان مختلف فنونی را ذکر کرده اند که به مهم ترین آنها اشاره می شود:
1 - یورش فکری (BRAIN STORMING) یا طوفان مغزی: این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است، یورش فکری در واژه نامه بین‌المللی وبستر چنین تعریف شده است:
" اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند." (آقایی، 1377، ص 119) یعنی هیچ انتقادی از هیچ ایده ای جایز نیست. به هر ایده ای هرچند نامربوط خوش آمد گفته می شود.
هرچه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است. کیفیت ایده ها بعداً مورد توجه قرار می گیرد افراد به ترکیب کردن ایده ها تشویق می شوند و از آنها خواسته می شود که نسبت به ایده های دیگران اشراف پیدا کنند.
2 - الگوبرداری از طبیعت (BIONICS): یکی از تکنیک های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند. برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت های مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیت ها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد. (منبع اخیر، ص 126-127)
3 - تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING): گروه اسمی نام تکنیکی است که نیز تا حدودی در صنعت رواج یافته است. 
فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند؛
هریک از اعضا به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد؛ عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده می شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود؛ هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند‍؛ تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را به دست آورده باشد. (دالکی، 1969، ص 143) 
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری: نویسندگان مختلف شرایط و زمینه های متفاوتی را برای بروز خلاقیت در نظر دارند به هرحال راه های عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:
1 - فضای خلاق: یکی از راه های مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونه فکرها باشد و تنها منتظر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارت های کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما با افراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول به کارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد.
سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد:
- جذب استعدادها
- حفظ استعدادها
- اداره و مدیریت استعدادها
- کشف کردن استعدادها. 
2 - دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراری سیستم پیشنهادها: یکی از روش های ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادها است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادها فراهم می شود. 
4 - ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمان ها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است. (رضائیان، 1373، ص 51-29) 
ویژگی های افراد خلاق و نوآور: افراد از نظر خلاقیت متفاوت اند. کسی که زندگی خلاق دارد، احساس توانمندی را در خود پرورش می دهد، با مهر و محبت ناکامی ها را می پذیرد و نیروهایش را در راه تحقق اهدافی که دارد بسیج می کند. 
ایام گران بهای عمر را به بطالت تباه نمی کند، خوب می داند که بیکاری و وقت گذرانی به فراغت پرداختن بیش از اندازه اسباب تکدر خاطر می شود.
انسان خلاق دلبسته مادیات نیست. اتومبیلهای گران قیمت و لباسهای فاخر و خانه های مجلل ممکن است خوب باشند، اما اصل نیستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگی در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمی کند.انسان خلاق از سرگرمی های انفعالی فاصله می گیرد. از انگاره های انفعالی حذر می کند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهایش گام بر می دارد. به قدری محو زندگی است که فرصتی برای خودخواهی پیدا نمی کند و جان کلام آنکه، مشتاق و هدف گراست. احساس جوانی دائم دارد، احساسی که همه به آن نیاز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند. 
اگر چنین است زمان برنامه ریزی است، زمان ایجاد تصویر ذهنی سالمی است که اساس زندگی خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دیر نیست. (مالتز، ص 213-212) 
ویژگی سازمان های خلاق و نوآور سازمان ها و شرکت ها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش، عصر فرا صنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونی های ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمان ها و شرکت های جوان پذیرفته شده است. بر اساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تأکید بسیار کرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافت های بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند. 
سازمان های خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهم ترین ویژگی این سازمان ها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران هایی است که غالباً ناشی از رقابت های اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکید بر این موضوع دارد. سازمان های انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. 
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات (MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرش هاست، زیرا به جای تأکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرح های سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند. (جئون باتن، 1981) 
نتیجه گیری: ایده های جدید، با اندیشیدن به دست می آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیت های موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکر جدید، قوه تصور و تخیل است نه قدرت منطقی بشر. سرنخ های مختلفی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. 
افکار بشری با یکدیگر ارتباط دارند و بافت به هم پیوسته ای را تشکیل می دهند به همین دلیل قدرت تداعی در ایجاد و ظهور یک فکر جدید بسیار کارساز و موثر است. 
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهم ترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند. 
یکی از روش های مهم متبلور کردن خلاقیت به وجود آوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان سازمان باید به طور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راه های تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود بپذیرند. آنها نمی توانند فرآیند مستمر تغییر، که لازمه خلاقیت هست، به صورت دائم تحمل کنند. 
با توجه به اینکه تأکید اصلی در این مقاله بر مولفه خلاقیت و نوآوری بوده است. در این راستا تلاش شده تا ضمن بیان خلاصه ای از اهمیت مسئله خلاقیت و نوآوری در توسعه، رشد و بقای سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسی قرار گیرد.

منابع مورد استفاده:1 - شهرآرای، مهرناز - مدنی پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآور مجله دانش مدیریت، شماره ۳۳ و ۳۴، تابستان ۱۳۷۵ .
2 - فرنودیان، فرج الله، مقاله : محتوای درسی و پژوهش خلاقیت دانش آموزان، مجله رشد تکنولوژی آموزشی، شماره های ۵، ۶ و۷ ، سال ششم، سالهای ۶۹ و ۱۳۷۰ .
3 -  حسینی، سید حمید، مقاله : نوآوری در سازمانها: مفهوم، انواع و فرایندها» مجله علمی پژوهشی اقتصاد و مدیریت، شماره ۴۲، پاییز ۱۳۷۸ 
4 - رابینز، استیفن، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه دکتر قاسم کبیری، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ اول، سال ۱۳۶۹، تهران .
5 - الوانی، سیدمهدی، مدیریت عمومی انتشارات نی، سال ۱۳۷۲، تهران. ۶ - آقایی فیشانی، تیمور، خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال ۱۳۷۷ .
7 - رضائیان، علی، اصول مدیریت»، انتشارات سمت، سال ۱۳۷۳ .
8 - مالتز، ماكسول، روانشناسی خلاقیت، ترجمه مهدی قراچه داغی .
 9-DOUGLAS, NORTH. STRUCTURE AND ECONOMIC HISTORY NORTON AND COMPANY, 1984
 DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS,LONDON, PP. 143-14
11-DALKY, N. THE DEPHIMEHTED: AN EXPERMENTAL STUDY OF GROUP OPINION. SENTAMONICA, CA. RAND CORPORATION
12- HOLT, K., 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON
13- JOE, BATTENS, POSSIBILITIES AND EXPECTATION. PUBLISHED IN ۱۹۸۱ BY THE ADDISIONWESLEY, P. COMPANY
14- KATZ, D. AND KAHN L. ۱۹۷۸, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK 
15 - KNIGHT, K.E.1967. A DESCRIPTIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496
16 -LARSON,T.J.1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP.155-176
17- MOHR, L.B.1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP.111-126
18 - ROSENFELD, R.AND SERVO, J.C.1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M.A. WEST AND J.L.FARR (EDS) INNOVATION AND CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY & SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264
19 - RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992
]]>